Чтение онлайн

В. В. Барабанщикова и О. А. Климова (2015) провели анализ подходов других исследований, сопоставляя понятия «вовлеченность» и «трудоголизм», они рассматривали модель, в которой эти понятия располагаются на противоположных концах оси. Приведем только те высказывания, которые относятся к раскрытию сущности вовлеченности. Во-первых, авторы обращают внимание на то, что вовлеченность как позитивное, аффективно-мотивационное состояние связана с эффективностью работы. Во-вторых, ссылаясь на В. Шауфели, М. Чиксентмихайи, Баккера, они отмечают три компонента вовлеченности: энергичность (целеустремленность, устойчивость и настойчивость), включенность (полная концентрация на выполняемой деятельности, когда человек не замечает времени и прилагаемых усилий) и профессиональную эффективность (чувство собственной значимости, энтузиазм и чувство гордости). В-третьих, опираясь на работы Маккея и Шнайдера, они указывают на три типа вовлеченности: личностная вовлеченность (определяется мотивацией человека и его внутренними качествами: совестливостью, заинтересованностью, энтузиазмом, энергичностью, радостью, позитивным личным опытом работы), ситуативная вовлеченность (мотивация на конкретную работу, личный энтузиазм, настойчивость) и поведенческая вовлеченность (рабочие условия и привычная социальная роль человека). При этом авторы считают, что вовлеченный сотрудник легко находит баланс между работой и другими видами деятельности, что позволяет ему позитивно воспринимать разные стороны своей жизни.

В. Шауфели, П. Дийкстра, Т. Иванова (2015) раскрывают понятие «увлеченность работой». Нам представляется, что оно близко, но не тождественно понятию «вовлеченность». «Увлеченность работой» характеризует как бы результат психического процесса, а «вовлеченность в работу» в большей степени отражает процесс соединения внутреннего психического состояния человека и внешнего технологического процесса. Субъект как бы встраивается в реальный процесс, который может быть изменчивым. При некотором различии понятийного аппарата модель В. Шауфели, П. Дийкстры, Т. Ивановой является достаточно интересной, поскольку авторы делают акцент на направлении активности от человека к выполняемым им действиям в процессе работы. Их модель ресурсов и требований работы (модель РТР) раскрывает два независимых процесса: мотивационный процесс (увлеченность) и процесс истощения энергии (стресс). Ресурсы способствуют внутренней мотивации, ориентации на развитие, а также являются проявлением внешней мотивации, ориентированной на эффективный труд, карьерный рост. Исследователи утверждают, что формированию увлеченности способствует множество факторов: наличие четко обозначенных перед работником целей, внутренние качества и способности человека (доверие, открытость, честность, энергичность, преданность, самоэффективность, высокая самооценка, оптимизм), а также внешние элементы (наличие в руководстве компании настоящего лидера, сплоченность коллектива, доброжелательная коммуникация, эффективная обратная связь).

Следует учитывать, что на уровень увлеченности сильнее влияют позитивные факторы – рабочие и личностные ресурсы, а не негативные – рабочие требования и стрессы. Позитивная обратная связь является одним из мощнейших мотиваторов. Занимаясь любимым делом, человек удовлетворяет одну из базовых психологических потребностей – потребность в компетентности (Шауфели, Дийкстра, Иванова, 2015). Если руководители поддерживают стремление работника прикладывать максимальные усилия в процессе профессиональной деятельности, если отмечают положительные результаты труда, у человека появляется стремление приложить больше усилий, чтобы выполнить порученное дело. Поддерживая стремление работника постоянно развиваться, можно вовлечь его в созидательный поток повышения кадрового потенциала компании.

Необходимо исключить монотонность, однообразие, чтобы творчество, созидание, инновация стали естественными составляющими труда. Работа должна стать интересной, амбициозной, жизненной потребностью человека, если руководители стремятся эффективно использовать его способности. При этом важно, чтобы сложность поручаемых заданий лишь немного превосходила профессиональный уровень специалиста, чтобы планируемая работа была стимулом к развитию, а не тормозом, ступором.

Не менее важно для работника, чтобы с его мнением считались, чтобы он активно участвовал в обсуждении существующих проблем, в принятии решений по дальнейшему развитию компании, в которой он трудится, в однозначном понимании своего места в организации. Если руководство не прислушивается к мнению персонала, это станет понятно очень быстро и, выполняя спущенное сверху поручение, никто не будет проявлять особого рвения, кроме того, работники могут саботировать задание, если ранее ими было предложено другое решение проблемы (Шауфели, Дийкстра, Иванова, 2015).

В. Шауфели, П. Дийкстра, Т. Иванова обращают большое внимание на роль лидера компании. Они даже ввели такое понятие как «трансформационный лидерский стиль». Авторы убеждены в том, что руководитель должен быть сконцентрирован не только на результатах работы, он должен уделять большое внимание личностным особенностям подчиненных, полнее учитывать достоинства и недостатки сотрудников. Он обязан знать потребности подчиненных и стремиться их удовлетворить. Благодаря этому создается благоприятная атмосфера в коллективе, процветают доверие, открытость, честность.

Авторы выделяют следующие качества увлеченного работой человека: коммуникационные способности; самодисциплина, уверенность в себе, оптимизм, креативность, стратегическое мышление; предпринимательские способности, умение выявлять риски, минимизировать их, видеть новые возможности при изменении ситуации. Для увлеченного работой человека характерны энергичность, преданность, поглощенность выполняемой деятельностью. Говоря о ресурсах сотрудника, исследователи выделяют самоэффективность, «которая означает веру в себя и в свою способность выполнять работу на должном уровне, убежденность в достижении наилучших результатов даже в условиях сложной рабочей ситуации и неблагоприятных обстоятельств» (Шауфели, Дийкстра, Иванова, 2015, с. 100).

Сотрудники с низким уровнем самоэффективности имеют низкую вовлеченность, они лишены всякого энтузиазма, а часто испытывают лишь тревогу, стресс. Самоэффективность является не врожденной, а приобретенной характеристикой, так как зависит от соответствия выполняемой работы способностям и потребностям человека.

Исследователи указывают на феномен «эмоционального заражения» работой. Если атмосфера на работе благоприятная и сотрудники полны энтузиазма, то они будут заражать друг друга позитивом и увлеченностью. Вовлеченный человек не будет пассивно сидеть и ждать указаний руководителя, его внутренняя мотивация приводит к тому, что он начинает действовать самостоятельно, требовать нововведений, повышающих эффективность работы. Все это может реализоваться, если поручаемая сотрудникам работа соответствует их потребностям, способностям, профессиональному уровню. Только в этом случае они будут внутренне мотивированы.

Взаимодействие внешних и внутренних факторов раскрывается и в триаде стратегического самоопределения работника, предложенной М. Мелией: «Хочу» (стремление), «Могу» (возможности и ресурсы) и «Нужно» (объективные потребности, внешняя среда) (Мелия, 2005). Указанные элементы показывают, что данный подход близок к модели В. Шауфели, П. Дийкстр, Т. Ивановой, поэтому отдельно на нем мы останавливаться не будем.

А. Штейнгард предлагает рассматривать вовлеченность как готовность и желание сотрудника принимать активное участие в деятельности компании. Такой сотрудник использует свой физический, энергетический и интеллектуальный потенциал на благо компании, при необходимости прилагает сверхусилия.

Автор в своем подходе выделяет два фактора: волевой и эмоциональный. По мнению исследователя, стремление трудиться на благо компании обусловлено ценностной ориентацией человека на труд в целом и отношение к рабочему заданию, компании, руководителю, коллегам. А. Штейнгард определяет пять аспектов, раскрывающих понятие «вовлеченность»: собственное желание, взаимность по отношению к коллегам и руководителям, доверие, индивидуальный подход и непостоянство этого состояния.

Для поддержания требуемого уровня вовлеченности необходима позитивная обратная связь со стороны коллег и руководителей, так как вовлеченному человеку важно чувствовать себя частью команды, осознавать собственную причастность к ее успеху. Без позитивной ответной реакции самый мотивированный и вовлеченный сотрудник может быстро потерять интерес к работе, компании, ее достижениям, поэтому часто недостаточно опытный, но заинтересованный в работе, ориентированный на саморазвитие молодой сотрудник может оказаться более полезным для компании, чем опытный, но инертный профессионал.

Обращается внимание на необходимость отличить ситуативные мотивы от глубинных, чтобы не терять эффективных и вовлеченных сотрудников из-за временных обстоятельств, обусловливающих на какой-то период не самую продуктивную деятельность и нормативно одобряемое поведение человека. При поиске механизмов управления вовлеченностью персонала важно учесть мнение А. Штейнгарда о том, что руководитель не должен стремиться к тому, чтобы все сотрудники всегда находились в состоянии вовлеченности. Допуская, что уровень вовлеченности у некоторых сотрудников временно может быть недостаточно высок, необходимо создавать условия и сохранять в коллективе атмосферу вовлеченности, которая существует только в том случае, если достигнута определенная критическая величина, характерная для данного коллектива. Необходимо, оценивая атмосферу в коллективе, следить за тем, чтобы в команде поддерживался положительный психологический климат, чтобы не было сотрудников, разрушающих культуру вовлеченности. От таких сотрудников следует оперативно избавляться или, учитывая их профессионализм, проводить соответствующую работу для повышения уровня их вовлеченности. При этом автор подчеркивает, что в желании руководителя добиться максимальной вовлеченности всегда есть опасность сформировать у сотрудников стремление все делать напоказ, чтобы на них обращали внимание, полагая, что они проявляют вовлеченность.

Наиболее близкий к практическому применению в крупных производственных компаниях нам представляется подход Й. Хеллевига (2012). Он утверждает, что вовлеченный сотрудник искренне заботится о своей профессиональной деятельности, об интересах компании, в которой трудится, полностью посвящает себя работе, прикладывая максимум усилий при решении поставленных задач. Это выражается в том, что человек проявляет проактивность и энтузиазм, берет на себя ответственность за свою деятельность и результаты работы команды, какими бы они ни были.