Чтение онлайн

И я пытался внушить им уверенность. «Мы и в самом деле больше не ПК-компания», – сказал я главному редактору журнала Fortune Энди Серверу на конференции «Технический мозговой штурм Fortune» в июле 2012 года в Аспене. Но Энди так просто не проведешь. «Вы действительно не ПК-компания сейчас или же вы не хотите быть ПК-компанией в будущем?» – спросил он.

Я напомнил ему о том, что за последние пять лет мы совершили сдвиг нашего бизнеса по направлению к комплексным решениям в области IT, предлагая клиентам полный набор возможностей от специализированных дата-центров до клиентских систем безопасности, систем управления программным обеспечением, систем хранения, серверов и построения сетей.

Я сказал Энди, что в настоящее время Dell занимается четырьмя видами бизнеса.

Во-первых, это клиентский бизнес, который трансформируется в сторону мобильности и клиентской виртуализации, а это создает новые потребности в сфере безопасности.

Во-вторых, это дата-центры корпоративных данных. Я напомнил Энди, что мы создали огромный бизнес хранения и построения сетей, подкрепляемый всеми нашими поглощениями, которых за последние три-четыре года насчитывалось около 25. Я сказал, что если кто-то забыл, то треть всех серверов в Северной Америке производит Dell. Облачная и виртуальная инфраструктура теперь играет для нас очень важное значение.

Затем у нас есть бизнес по программному обеспечению, в основе которого лежат системы управления и IT-безопасность. Я сказал, что мы каждый день решаем примерно 29 миллиардов вопросов безопасности; защищаем десятки триллионов долларов активов крупнейших банков мира и фирм, предоставляющих финансовые услуги.

Я обратил внимание Энди на тот факт, что из 110 000 сотрудников Dell почти половина – целых 45 000 – занимается нашим четвертым видом бизнеса – услугами, помогая компаниям извлекать ценность из текущих IT-потребностей.

– Итак, мы находимся в самом центре текущих сложных задач, – сказал я Энди. – Как совместить старые приложения с облачными? Как обеспечить безопасность информационного окружения и модернизировать его, переместить его с мейнфреймов на X86-платформы? Разместите его в Dell Cloud и повысьте свою эффективность.

Под конец я с гордостью заявил, что Dell теперь совсем другая компания по сравнению с той, что была четыре-пять лет назад.

Энди слегка смутился.

– Я ошибаюсь или в вашем небольшом монологе я действительно не услышал ни единого упоминания о персональных компьютерах?

Похоже, эта тема продолжала тревожить даже весьма умных людей.

Затем Энди вывел на экран позади меня текст опроса: «За последний год в общей выручке Dell доля настольных компьютеров и ноутбуков составила 54 %, опустившись с 64 % в 2008 году. Насколько велика будет доля ПК в бизнесе Dell через пять лет?»

Варианты ответа были таковы: a) 50–54 % (примерно так же, как сейчас); b) 40–50 %; c) 39 % или меньше. Больше всего голосов получил вариант C.

Правильным ответом оказался A.

Я сказал Энди, что, при всем уважении к его опросу, лучше всего рассуждать о сопоставлении нашего ПК-бизнеса с другими нашими видами бизнеса исходя из дохода и прибыли. Допустим (как сказал я), вы продаете персональные компьютеры на миллиард долларов и на миллиард долларов – программное обеспечение: эти две транзакции имеют очень разное значение с точки зрения свободного денежного потока и маржинальной прибыли. Поэтому рассматривать Dell только в свете доходов – значит не видеть всей картины. Наш бизнес определенно смещается, повторил я.

Надеясь на то, что истинный смысл наконец-то дойдет до кое-кого.

Я искренне верил во все, что говорил Энди в Аспене. Но изо дня в день, неделю за неделей, месяц за месяцем деловая пресса продолжала повторять избитое высказывание о том, что Dell – это ПК, а рынок ПК умирает.

И цена наших акций продолжала снижаться.

Честно признаюсь, что за падением цен на наши акции я наблюдал отчасти с болью в сердце. В конце концов компания носила мое имя, и после моей семьи она была для меня самым важным на свете. Но более мудрая часть меня видела в создавшейся ситуации новые возможности для компании. Еще в 2010 году я купил большую часть акций Dell на открытом рынке, будучи уверенным, что их курс вырастет. (Существуют строгие правила относительно того, как и когда могут покупать или продавать наши акции инсайдеры вроде меня: через некоторое, но не слишком малое время после публикации отчета о квартальной выручке. Разумеется, я их соблюдал.) И все же иногда мне приходило в голову, что если бы я – с помощью других, конечно, – смог скупить все акции, то трансформация нашей компании происходила бы без тирании ежеквартальных отчетов с их тикающими часами. Преобразование акционерной компании в частную открыло бы перед нами возможности ускоренного роста и позволило бы нам оказать существенно больше влияния на мир.

Кое-кто разделял мои мысли.

В 2010 году на конференции Сэнфорда Бернштейна аналитик по имени Тони Сакконаги спросил меня, задумывался ли я о приватизации.

– Да, – ответил я, и мой односложный ответ повис в воздухе.

Из зала послышались смешки.

– Вот это я называю сжатый ответ, – улыбнулся Сакконаги. – А вам не составило бы труда отнестись к этому более серьезно?

– Без комментариев, – улыбнулся я в ответ и подумал, что и так уже сказал лишнего.

Перепрыгнем через два года. В конце мая 2012 года, за полтора месяца до конференции в Аспере, я проводил совещание в нашей штаб-квартире в Раунд-Роке, штат Техас, вместе с несколькими управляющими фирмы Southeastern Assen Management из Мемфиса, владельцем второго по величине пакета акций Dell (около 130 млн) после нас с моей женой Сьюзан. Такие встречи проводятся регулярно после публикации ежеквартального доклада о выручке, но эта оказалась особенной, потому что посреди обычных разговоров о числах и прогнозах глава отдела инвестиций Southeastern Стэйли Кейтс заявил, что, по его мнению, будет лучше, если компания станет частной.

– А нельзя ли поподробнее? – спросил я.

– Предлагаю подумать вам самим, – сказал Кейтс.

Честно говоря, его слова заставили меня занервничать. Меня беспокоила не столько идея приватизации, столько тот факт, что об этом заговорил владелец второго по величине пакета наших акций. Я не имел понятия, что хотел этим сказать Кейтс. Очевидно, он хотел увеличить стоимость своих акций, но намекал ли он на то, что я должен выкупить его долю? Или хотел сказать, что поможет мне приватизировать компанию? О чем вообще шла речь? В другом крыле здания я поговорил с Ларри Ту, нашим главным юрисконсультом, и Брайаном Глэдденом, нашим финансовым директором.

– Что нам делать? – спросил я.

– Спроси, как он себе представляет этот процесс, – предложил Брайан. – Спроси, есть ли у него финансовая модель, которой он мог бы поделиться.

Я спросил, и Кейтс прислал мне простую таблицу с изложением своей идеи. Я отослал таблицу Глэддену, а он отправил ее одному своему знакомому банкиру из крупного инвестиционного банка. Банкир проанализировал ее и сказал, что она не выдерживает критики.

– Слишком сложная, слишком много долгов; не сработает, – заявил он. – Забудьте об этом.

И мы забыли. Затем произошло нечто интересное.

– Мне хотелось бы обсудить с вами одну идею, – сказал он. – У меня есть дом на Гавайях недалеко от вашего – можем мы как-нибудь там встретиться?

Ко мне часто подходят разные люди с различными предложениями, и я реагирую вежливо, но… уж слишком часто это случается. Если бы Игон Дербан был из компании, о которой я никогда не слышал, то я бы сказал: «Да, конечно, позвоните мне в офис», и мы бы никогда больше не встретились. Но я знал, что Silver Lake – одна из ведущих инвестиционных компаний с большим послужным списком в технологической сфере (и я даже инвестировал в один из их фондов в начале своей деятельности в 1999 году), поэтому я дал Дербану свой адрес электронной почты. Потом я посмотрел данные о нем и узнал, что он один из четырех старших партнеров Silver Lake.