Чтение онлайн

Изменится ли состав моих попутчиков? Да, изменится, потому что компании, которые раньше были смежниками наших конкурентов, теперь выпускают программное обеспечение, работающее как с микропроцессорами наших конкурентов, так и с нашими микропроцессорами. Это делает их и нашими смежниками. Кроме того, каждый день появляются новые компании, использующие возможности Интернета. В отрасль вкладывается все больше творческой энергии и финансов, что создаст новые возможности для наших процессоров. Так что попутчиков у нас станет больше, и я не думаю, что кого-то мы потеряем.

А наши сотрудники? Не окажется ли, что они не поймут ситуацию? Не думаю, что такое возможно. Многие наши сотрудники следили за эволюцией Интернета с момента разработок до его массового распространения и как исследователи, и как пользователи общедоступной версии. Их присутствие обеспечивает генетическую близость этой технологии и нашей компании.

Давайте проведем тест на несоответствие. Делаем ли мы что нибудь, что не соответствует нашим словам? Мы сами заняты распространением посланий Intel через WWW. Мы поддерживаем постоянный контакт с ведущими игроками этого нового направления нашего бизнеса. Мы даже общаемся с людьми, которые поддерживают разработки недорогих интернет-устройств, не использующих процессоры Intel. Я не вижу признаков стратегического диссонанса. Но, опять же, будучи генеральным директором, я могу и не заметить их.

Все говорит о том, что Интернет не является стратегически переломным моментом для Intel. Но, хотя классические признаки и не подтверждают этого, совокупность всех изменений настолько велика, что в глубине души я думаю, что это все-таки стратегически переломный момент.

В целом, мне кажется, перспективы Интернета перевешивают связанные с ним угрозы. Однако мы не будем полагаться на случай и пускать все на самотек. Так как под «мы» подразумеваюсь и я, я должен спросить себя: что мне нужно делать по-другому?

Я решил посвятить большую часть своей оценки окружающей среды Интернету. Такое решение легко принять, сложнее наполнить свой доклад информацией, которую не стыдно будет донести до коллег. Другими словами, я должен учиться.

Я читаю все, что попадется по руку. Я провожу часы, разыскивая в Сети компьютеры и изучая их содержимое, просматриваю сайты конкурентов и анализирую случайно встретившуюся мне информацию. Я посещаю другие компании, включая и те, которые, на первый взгляд, могут показаться враждебными, потому что, поставляя на рынок интернет-устройства в качестве замены персональному компьютеру, они уменьшают наш бизнес. Я прошу наших сотрудников показывать мне, что мы можем сделать с персональными компьютерами, подключенными к Интернету.

Постепенно картина прояснилась. Я дописал свою речь и наконец прочитал ее перед группой наших руководителей, которых было человек сорок, причем некоторые из них знали про Интернет гораздо больше меня, а некоторые вообще о нем не думали. Комментарии по поводу моего выступления варьировались от «Это лучший из твоих стратегических анализов» до «Какого черта ты потратил столько времени на Интернет?». Но мне удалась одна вещь: центр тяжести наших обсуждений сильно сместился.

Мне кажется, с Интернетом связано некое чувство неловкости. Люди знают гораздо меньше, чем желают показать. Знание Интернета стало культурной нормой, и это мешает людям задавать обычные вопросы, поэтому я думаю, что в большинстве случаев их знания весьма поверхностны. Мы организовали для наших руководителей и продавцов практические курсы, где они могут из первых рук получить сведения о нынешнем состоянии WWW. Мы надеемся, что эти курсы дадут людям необходимую информацию, не указывая им на их невежество.

Должен признаться, что мои собственные знания, на мой взгляд, тоже слишком поверхностны. Но по мере того, как они углубляются, я все больше убеждаюсь в том, что триада программного обеспечения, поступающего по частным, телефонным, сетевым и интернет-каналам, будет двигать нашу индустрию вперед в ближайшие годы. Кроме того, я все больше верю в то, что медиа-индустрия и рекламная отрасль предоставляют нам огромные возможности.

У нас есть некоторые проблемы с использованием всего этого. Мы должны измениться, чтобы лучше соответствовать новой ситуации. У нас очень много новых попутчиков, с которыми нужно познакомиться, наладить отношения и научиться работать вместе. Это компании по производству программного обеспечения, с которыми мы раньше никогда не были связаны; провайдеры телекоммуникационных услуг, модернизирующие свои сети; рекламные и медиа-компании, желающие больше узнать о наших технологиях, и рекламодатели, которые вообще не обращали внимания на компьютерный мир, пока вдруг не поняли, что он этого заслуживает.

Хватит ли нам времени, внимания и дисциплины, чтобы играть более сложную роль? Возможно, нам придется полностью изменить корпоративную структуру компании, с тем чтобы легче было исполнять эту роль. Подобное изменение затронет тысячи наших сотрудников. Им придется понять, почему мы порываем с тем, что так хорошо работало на нас в прошлом.

Работа Intel основана на трех корпоративных стратегических целях: первая связана с нашим бизнесом микропроцессоров, вторая – с коммуникационным бизнесом и третья – с эффективностью нашей деятельности и выполнением планов. Мы добавили четвертую цель, которая включает в себя все аспекты, необходимые для мобилизации наших усилий применительно к Интернету. Этому предшествовали горячие споры, так как некоторые из нас считают, что мы могли бы увязать все задачи, связанные с Интернетом, с тремя уже существующими целями. Я думаю иначе. Выделение интернет-направления наравне с тремя другими дает возможность показать его значимость для всей компании.

Вот так обстоят у нас дела.

Беспокоит лишь одна вещь. Что случится, если люди, верящие в дешевые интернет-устройства, окажутся правы?

Возможно, интернет-устройства – это шаг назад, если учесть, что в последние двадцать-тридцать лет делались усилия наделить маленькие компьютеры всеми интеллектуальными возможностями больших. Но, опять же, я сформировался как раз в те двадцать-тридцать лет. И я могу все узнать последним.

Поэтому я думаю, что Intel должна сделать еще один шаг, чтобы подготовиться к будущему. Я считаю, что мы должны сделать его сегодня, когда мы сильны как никогда. Я думаю, нам следует создать группу для разработки недорогих интернет-устройств на базе микропроцессора Intel. Позволить этой группе самой изменить нашу стратегию. Позволить им стать Кассандрами. Дать им возможность первыми сказать нам, можно ли это сделать и является ли то, что я сейчас считаю помехами, сильным сигналом того, что опять что-то изменилось.

Переломные моменты в карьере, вызванные изменениями в окружающей среде, не учитывают качества людей, которых они затрагивают.

В 1998 году, после одиннадцати лет работы, я оставил пост генерального директора Intel. Это было частью процесса смены поколений. Я всегда считал, что обеспечение преемственности – часть работы менеджера, и часто говорил об этом. Теперь я всего лишь сделал то, чего ждал и от других.

В течение нескольких лет члены совета директоров Intel были единодушны в вопросе о моем возможном преемнике. Мы часто обсуждали этот выбор и, конечно, все эти годы продвигали человека, которого видели на этом посту, назначая его на все более ответственные должности. Об изменении моего статуса знали как внутри, так и за пределами компании. Я продолжал исполнять обязанности председателя, каждый день ходил на работу и принимал участие во многих мероприятиях, как и прежде. Однако я знал, что все-таки что-то изменится и эти перемены будут со временем усиливаться.

Если говорить об изменениях в карьере, то это было самым мягким. Но оно все равно заставило меня задуматься о миллионах подобных изменений, которые происходят вокруг нас каждый год. Некоторые из них так же естественны, как в моем случае, но большинство происходит в неблагоприятных обстоятельствах. Только представьте себе: по некоторым данным, в 1998 году будет заключено сделок о слияниях и приобретениях на триллион долларов. Это означает изменения в корпоративных структурах, на которые работают более миллиона человек.