Чтение онлайн

«Прибыльность – сантиметр за сантиметром». Именно этот лозунг стал для компании основным. Именно так закладывается разница, часто трудно уловимая, между конечными прибылями и убытками.

Переход к новой модели оказался успешным. Компании удалось увеличить маржу с -4 % до +6 % и удержаться затем на этом уровне. Конечно, новый подход мог бы быть использован и пятью годами раньше, однако, согласно известной поговорке, пока гром не грянет, мужик не перекрестится.

Результат сфокусированности компании на бережливости и ее возможностях проявляется столь наглядно далеко не всегда. Часто культура работы сотен сотрудников, отраженная в общей атмосфере в компании, может добавить к показателям прибыли всего два или три процентных пункта, однако, когда эти два или три пункта реинвестируются в новую продукцию, в исследования и разработки, в снижение издержек или в увеличение числа предоставляемых потребителям услуг, эффект от этого увеличивается многократно. Независимо от того, к какой модели прибыли прибегает компания, общая организационная культура в любом случае добавляет или вычитает в итоге два или три процентных пункта. Если их использовать должным образом, то эта дополнительная прибыль оказывает существенное влияние на наращивание компетенции, на диференциацию продукции и на обеспечение дальнейшей жизнеспособности компании.

Хотя приверженность модели сокращения предпринимательских издержек может дать хорошие результаты, организационная психология прибыльности не должна ограничиваться только сферой расходов. Каждая из моделей прибыли, описанная выше, базируется на серьезном осмыслении запросов потребителя. Конечно, каждый из способов ориентации бизнеса на потребителя имеет свои особенности. По мере того как компания реализует на практике выбранную модель прибыли, она должна все более эффективно применять ее на уровне отдельного потребителя, то есть там, где в конце концов и создается прибыль.

Чтобы модель прибыли работала, компания должна инвестировать достаточно средств в выявление того, каким образом прибыль генерируется именно на данном уровне. Лишь в таком случае можно получить представление о финансовых возможностях потребителей ее продукции. Для этого необходимо получить ответы на три основных вопроса, касающихся ее потребителей:

1. Кто из потребителей является наиболее выгодным?

2. Кто из потребителей обладает наибольшим потенциалом с точки зрения увеличения прибыли?

3. Какое соотношение инвестиций и на каком уровне требуется, чтобы эффективно удовлетворить запросы потребителей и обеспечить наращивание прибыли?

Для многих компаний подобный анализ прибыльности потребительской базы выявил, что от 10 до 15 % потребителей поглощают ресурсы компании, но не приносят прибыли. В ряде случаев доля таких потребителей еще выше.

Определение степени прибыльности потребителя для компании позволяет расширить диапазон действий. В результате могут быть решены вопросы, задаться которыми необходимо было давным-давно. Например, на какое увеличение цен можно пойти и для какой категории потребителей? Каким категориям следует предоставить более высокий уровень обслуживания, а для каких его можно снизить? Какой тип потребителей следует привлекать, с кем из них целесообразно активизировать работу, а чего следует избегать или даже переадресовать конкурентам? Каким образом следует изменить процесс разработки клиента, чтобы увеличить вероятность получения прибыли?

Анализ прибыли клиента становится базой для более сфокусированных инвестиционных процессов, а в некоторых случаях – для изъятия инвестиций. Нацеленное инвестирование или точечное изъятие денежных средств часто создают условия для крупных доходов и позволяют менеджерам проявлять большую финансовую гибкость для осуществления стратегических действий.

Стремление инвестировать в потребителя является ядром еще одной составляющей философии прибыли – капиталоемкости, которая определяется соотношением активов к доходам. Чем она выше, тем труднее работать механизму прибыли. Даже самый мощный механизм может быть нейтрализован конфигурацией бизнеса, в которой капиталоемкость неоправданно завышена, так как это поглощает прибыль и не позволяет потоку доходов становиться в конечном счете дивидендами для акционеров.

Понимание сущности потребительской прибыли позволяет компании рационализировать инвестиции, сосредоточиться на той компетенции и видах деятельности, которые в наибольшей степени важны для потребителей, и избегать вкладывания средств в направления работы, которые являются для нее чужеродными и загромождают структуру избыточными активами. Новаторы бизнеса очень хорошо разбираются в этом аспекте и активно стремятся рационализировать структуры своих организаций. В главе 7 мы рассмотрим, как этот подход реализуется в корпорации Coca-Cola, а в главе 10 – в корпорации Disney. Умные проектировщики бизнеса стремятся задействовать все возможные способы для сокращения капиталоемкости в своих компаниях, начиная от совершенствования проводимых операций до финансового контроля.

Когда компания разрабатывает мощную модель бизнеса для обеспечения роста прибыли, одновременно с этим она должна выявлять точки стратегического контроля, важные для отрасли, и активно их разрабатывать. Основным предназначением таких точек является защита потока прибыли, генерируемой моделью бизнеса, от негативных влияний со стороны конкурентов и потребителей, которые обладают все возрастающим могуществом. Модель бизнеса без стратегического контроля подобна кораблю с пробоиной в днище. Такая конструкция утонет быстрее, чем могла бы теоретически продержаться на поверхности.

Стратегический контроль всегда был важнейшей частью ведения бизнеса; однако в настоящее время его значение стало решающим. Быстрый рост могущества потребителей, наблюдаемый в последние годы, выдвинул проблему обеспечения стратегического контроля на первую позицию в общем списке приоритетов бизнеса. В настоящее время многие законы защищают потребителей от всемогущих продавцов, однако не существует нормативных актов, которые защитили бы самих продавцов от не менее могущественных потребителей. Основное предназначение стратегического контроля – компенсировать данный дисбаланс.

Существует множество типов стратегического контроля: бренды, патенты, копирайты, разработка новой продукции с опережением конкурентов на два года, преимущество по издержкам в размере 20 %, контроль над системой дистрибуции, контроль над поставками, владение потоком информации о потребителях, уникальная организационная культура, контроль над цепочкой ценности и т. п. Каждая точка контроля проектируется таким образом, чтобы обеспечивать пребывание компании в зоне прибыли и не допускать перехвата конкурентами части ее прибыльности.

В каждой отрасли применяются в первую очередь основные для этой отрасли точки стратегического контроля. Например, далеко не на каждом рынке в этом качестве можно использовать бренд, а контроль над цепочкой ценностей может быть невозможен или недостаточен. Следовательно, первой задачей, которую необходимо решить, является определение того, каким образом можно выявить точки стратегического контроля и установить их иерархию. Вариант такой иерархии показан в табл. 3.4. Приведенная там иерархия может не действовать в вашей отрасли (или может потребовать значительной ее модификации), однако она иллюстрирует, что не все точки стратегического контроля дают одинаковую защиту прибыли.

Таблица 3.4

Индекс стратегических контрольных точек

В каждой хорошей модели бизнеса имеется по крайней мере одна точка стратегического контроля, а в лучших образцах их две и более. Например, Intel применяет разработку новой продукции с опережением конкурентов на два года, контроль над цепочкой ценности и бренд. Coca-Cola – бренд, систему логистики с низкими издержками, управление цепочкой ценности и занятие очень выгодных, взаимосвязанных и доминирующих позиций (рыночная доля в три, четыре или пять раз превышает долю конкурентов) по всему миру.