Чтение онлайн

Запас 2-го месяца – гарантийный, то есть это некий безопасный минимум, обеспечивающий бесперебойность работы, ведь мы не можем поставить свою работу в зависимость от поставщиков, которые по каким-то своим причинам могут задержать отгрузку, или от МПС, которое может продержать вагоны с зерном на узловых станциях в ожидании формирования состава.

Бывает и такое, что все вагоны отправляются куда-то на таинственные «стратегические перевозки» и поставщикам приходится возить зерно автотранспортом, что для нашего мелькомбината все равно, что пытаться накормить Гулливера лилипутскими чайными ложечками.

Ну, и запас третьего месяца – это резерв на случай непредвиденных обстоятельств. Из серии «на всякий случай». Что может случиться? Да все что угодно! Начиная с месячника «стратегических поставок» МПС, ремонта подъездного пути, введения местечковых административных запретов на вывоз зерна за пределы области, резкого повышения цен или временного отсутствия у мельницы средств на закупку зерна, заканчивая случайной утратой части хранящегося зерна или необходимостью его обработки, во время которой нежелательна приемка… Запас третьего месяца – это материальное воплощение принципа «будь готов к худшему»…

Тоже интересная точка зрения, хотя в последнее время все более актуальным становится управление складскими запасами.

Простыми словами суть управления складскими запасами в том, чтобы постоянно держать на складе оптимальное количество сырья или товара – ни грамма, ни штуки больше, чем нужно. И как, скажите, запасливому закупщику искать согласия со своим руководством по условиям политики оптимизации товарных запасов и минимизации сырьевых остатков? Вопрос злободневный.

Очевидно, что "запасливость" на определенном этапе из условного качества со знаком плюс становится для закупщика недостатком. Просто потому, что не все товары сегодня стоит "запасать", и в целом требуется очень дифференцированный подход к разным товарам и продуктам.

Для максимально эффективного управления запасами необходимо, во-первых, наличие электронной системы складского учета или системы управления складом и, соответственно, сотрудников (назовём их традиционно кладовщиками), которые оперативно вносят всю информацию о движении товаров в систему.

Кроме того, в ряде компаний с большим оборотом товаров и материалов существуют утвержденные таблицы минимальных "неснижаемых остатков", которые сильно облегчают планирование. Зная, какое минимальное количество товара/материалов/продуктов должно быть на складе в любой рандомно взятый день, достаточно легко поддерживать нужное количество в обычном рабочем режиме.

Системы управления складом обычно разбивают всю имеющуюся складскую площадь на разные тематические участки и отсеки, в которых храняться разные виды товаров, материалов и продуктов. Всё это систематизируется на основании разных параметров, в зависимости от специфики компании и её деятельности (товарное соседство; опасные материалы; мелко- и крупногабаритные товары; продукты, требующие особого температурного режима хранения; сырье и готовая продукция; продукты, находящиеся на входящем контроле или подготовленные к возврату и т.д.)

Впрочем, вне зависимости от видов товаров существуют некоторые общие принципы управления складами, которые используются повсеместно, например принципы FIFO (first in – first out, особенно актуальные для товаров с ограниченным сроком годности) и LIFO (last in – first out) и т.д.

Практически повсеместно (за исключением разве что совсем дремучих мест) сейчас применяется штрихкодирование, делающее работу на складе максимально быстрой и удобной. Ну, и почти на всех складах сегодня используется программное обеспечение для учета складских запасов, движения товаров и глобального управления складом. Разве что, программ очень много и каждый выбирает самую удобную и подходящую именно для специфики своей компании.

Что касается программного обеспечения по управлению складом (WMS (Warehouse Management System) – или в русской аббревиатуре СУС (система управления складом), то эта система обычно дает возможность не только для учета, но и для анализа процессов склада. Как правило у закупщика есть ограниченный доступ к работе с этой системой для формирования различных статистических отчетов, которые дают возможности аналитики по складу.

В компании, где я работала использовалась глобальная интегрированная система управления предприятием (от Microsoft), которая была в числе прочего интегрирована с СУС. У каждого пользователя был доступ в рамках своих долностных полномочий. У закупщика была возможность увидеть наличие товаров на складах, движение по любой товарной категории в заданный период и сформировать любой необходимый статистический отчет, на основании которого можно было заняться любой аналитикой.

Кроме того, закупщик вносил в программу все планируемые поставки, которые тут же отображались в СУС, и кладовщик видел, что и когда планируется к поступлению на склад. Это было очень удобно и давало максимально точную и понятную картину текущей ситуации с запасами, но подразумевало очень тесное взаимодействие закупщика с кладовщиком (через программу).

В некоторых особо продвинутых компаниях управлением запасами занимаются специальные инвентарные менеджеры. В их обязанности входит контроль за уровнем запасов и планирование пополнения запасов. Эти люди, по сути, совмещают частично обязанности кладовщика и закупщика. В их задачи входит оперативный мониторинг ситуации на складе, ввод информации в систему учета, предоставление информации отделу снабжения о потребностях в пополнении запасов в режиме реального времени.

В реальности эту работу в большинстве случаев всё же делают кладовщики и снабженцы. Кладовщики вносят информацию в систему, закупщики её мониторят, анализируют и планируют на её основе поступление товаров и продуктов на склад.

И это ещё одна грань умений идеального закупщика.

Идеальный закупщик – обязательно хороший переговорщик. Он знает, как обаять собеседника, как «выжать» из него нужные ему условия, какие каверзные вопросы задать, о чем умолчать и т. д., и т. п. Причем закупщик не обязан быть виртуозом переговорного процесса и коммуникативных манипуляций, он просто должен четко видеть цель переговоров, держать её в фокусе своего внимания и не позволять собеседнику сбить себя с нужного курса.

Современные закупки подразумевают гораздо меньше непосредственного «живого» общения, чем, скажем, 10 или даже 5 лет назад. Увеличивается количество электронных торговых площадок, проводятся электронные аукционы и торги, запросы котировок отправляются потенциальным поставщикам уже даже не по электронной почте, а через мессенджеры, и точно через те же каналы связи возвращаются к закупщикам в виде ответных предложений.

Переговоры ведутся по телефону, скайпу, teams или мессенджерам. Но всё же, они есть и остаются одной из ключевых составляющих деятельности закупщика. И здесь на помощь снабженцу приходят несколько основных правил и лайфхаков, проверенных несколькими поколениями закупщиков.

Правило № 1: меньше говорить, больше слушать.

«Молчание – золото», «краткость – сестра таланта», «язык мой – враг мой», «ближе к делу», «не болтай», «рот на замок», «слово не воробей, вылетит – не поймаешь», «больше дела – меньше слов», «болтун – находка для шпиона»… Плакаты с этими и прочими крылатыми фразами и фразочками должны, на мой взгляд, украшать стены, потолки, двери и окна в переговорных кабинетах.