Чтение онлайн

Тот же аргумент все чаще слышен на другой стороне планеты. Вот уже пять лет крупные французские корпорации планомерно сокращают персонал. Высокий уровень безработицы, более 12 процентов, – не единственная проблема. /172/ Около 45 процентов трудоустроенных вынуждены довольствоваться временными контрактами, не обеспечивающими защиты от необоснованного увольнения. В 1994 году число новых сотрудников, принятых на временной основе, составило 70 процентов [41]. Транснациональный рынок подрывает основу силы профсоюзов, и те теряют своих членов, влияние и, что самое главное, перспективы. Этот происходит во всех странах ЕС, за исключением Великобритании, где уже в годы правления Тэтчер власти и работодатели общими усилиями низвели заработки и условия труда до уровня сегодняшней Португалии.

Наиболее радикальные системные изменения имеют место в богатой Германии. Весомое подтверждение этому исходит из правлений компаний самой прибыльной отрасли немецкой индустрии – химической. Три ее гиганта – Hoechst, Bayer и BASF – сообщили в 1995 году о самых высоких прибылях за всю историю их существования. Но одновременно они проводили в Германии дальнейшее сокращение штатов, урезав 150 000 рабочих мест в предыдущие годы. «Мы знаем, что люди находят это противоречивым», – признал шеф Вауеr Манфред Шнайдер, добавив, однако, что высокие прибыли корпорации не должны заслонять тот факт, что «в Германии Вауеr находится под давлением» [42].

Эти две короткие фразы со всей очевидностью объясняют позицию Шнайдера. Сегодня называть Вауеr равно как и ее конкурентов германской компанией можно лишь по традиции и еще потому, что в этой стране находится ее штаб–квартира. Эти отпрыски IG–Farben уже в среднем 80 процентов бизнеса делают за границей, и лишь треть их персонала работает в Германии.

– вопрошает Юрген Дорманн, главный управляющий этого химического гиганта со штаб–квартирой во Франкфурте. –

Германская же акционерная компания, не зарабатывающая никаких денег, по сути, бездействует. Возможно, это и преувеличение, но при сравнении головного офиса Hoechst с ее американским или азиатским подразделением оно напрашивается само собой. Дорманн, однако, тут же заявляет, что на Hoechst в Германии естественным образом возложена «социальная миссия, /173/ поскольку мы считаем себя в том числе и гражданами Германии». Только вот до сих пор «с патриотизмом слегка перебарщивали» [43].

Проблема социальной ответственности стоит не только перед Дорманном – такой роскоши не может позволить себе ни один управляющий высокого полета в глобально организован ном бизнесе Статья 14 Конституции Германии гласит, что «собственность обязывает» и «должна служить на благо всего общества», но большинству коллег Дорманна это кажется уже недостижимым Управляющие, как это бывало раньше только в США, расчленяют компании на «центры прибыли», которые или добиваются максимальной доходности, или ликвидируются. Hoechst постепенно отходит от химического бизнеса, а в принадлежащей Bayer группе Agfa намечается реструктуризация, поскольку ее доходы составляют всего три процента от оборота. Таким образом, прежняя концепция немецких акционерных обществ (назовем ее «Дойчланд АГ») распадается, и на смену ей приходит новая, совершенно другая корпоративная культура. Во множестве крупных немецких компаний ныне в ходу, так сказать, магическая формула – «интересы акционеров», означающая, по сути, не что иное, как максимизацию прибыли в интересах держателей акций. Та же цель легла в основу соглашения о слиянии, заключенного в мае 1996 года фармацевтическими гигантами Ciba Geigi и Sandoz и вызвавшего протест со стороны многих швейцарцев, над которыми нависла угроза массового сокращения штатов. В дебатах по этому поводу принял участие даже архиепископ Венский Кристоф Шенборн, долгие годы преподававший во Фрибургском университете.

– сказал он, –

/174/

Адаптация к американским принципам – это, однако, не просто произвол бездушных капиталистов. Давление на фирмы и их главных управляющих исходит от транснационального финансового рынка, реального силового центра глобализации. Свободная торговля акциями и другими ценными бумагами поверх границ размывает национальные связи еще основательнее, чем создание производственных сетей. Например, треть акций Daimler–Benz уже находится в руках иностранцев. 43 процента акций его главного акционера, Deutsche Bank, также принадлежат иностранным инвесторам. Преимущественно в иностранном владении находятся Bayer, Hoechst, Mannesmann и множество других компаний. К тому же в большинстве своем эти инвесторы – отнюдь не мелкие акционеры и не банки и корпорации, которые в силу своей специфики могли бы принимать посильное участие в делах немецкой индустрии. Деньги в германские ценные бумаги вкладывают главным образом инвестиционные, страховые и пенсионные фонды из Соединенных Штатов и Великобритании. Их управляющие, усердно пытаясь выжать из зарубежных вкладов столько же, сколько из отечественных портфелей, не идут в своих требованиях к компаниям ни на какие компромиссы. «Давление иностранных акционеров на немецкие компании нарастает», – откровенно заявляет финансовый директор Bayer Гельмут Лоэр [45]. Наибольшие опасения в последнее время вызывают эмиссары Калифорнийского пенсионного фонда общественных работников, распоряжающегося вложениями на сумму свыше 100 миллионов долларов. Управляющие Калифорнийской пенсионной системы, сокращенно именуемой Кальперс, которые уже пытаются диктовать свои условия по доходности таким мощным компаниям, как General Motors и American Express, увеличили свои зарубежные инвестиции до 20 процентов, потому что, поясняет стратег Кальперса Хосе Арау, «неэффективность на международных рынках сегодня выше, чем на отечественном рынке». Для таких регулировщиков потоков мирового капитала неэффективными являются компании с подразделениями, где доход от инвестиций меньше 10 процентов, что за пределами Соединенных Штатов является совершенно нормальным /175/ показателем. Особенно активно и планомерно Арау и его команда давят на несговорчивых управляющих крупных акционерных обществ, «с тем чтобы заставить эти иностранные компании думать об интересах акционеров» (слова одного из консультантов фонда), в Японии, Франции и Германии [46].

Отчасти в ответ на подобные требования, отчасти в ожидании таковых на высшие руководящие должности в немецких компаниях назначается все больше «жестокосердых», отмечает Франк Тайхмюллер, председатель северогерманского отделения IG–Metall, отраслевого профсоюза металлистов. Их продвижению по служебной лестнице способствуют беспощадность, с которой они прибегают к увольнениям, и жесткость в отношениях с профсоюзами. Возьмем, к примеру, Юргена Шремпа, возглавившего в мае 1995 года Daimler–Benz. Частично ответственный за убытки на сумму почти в 6 миллиардов марок в предыдущем году, он по вступлении в новую должность закрыл два подразделения, AEG и самолетостроительную фирму Fokker, и объявил, что в течение следующих 3 лет компания выставит за ворота 56 000 своих работников. Проведенные сокращения подняли цену акций Daimler чуть ли не на 20 процентов, и акционеры, хоть и оставшись без годовых дивидендов, стали богаче почти на 10 миллиардов марок. Человека, который, по мнению его рабочих и служащих, не справляется со своими обязанностями, «Уолл–стрит джорнэл» и «Бизнес уик» чествовали как революционера, ломающего традиционную для Германии уютную схему взаимоотношений работника и работодателя и реорганизующего компанию в интересах держателей акций. Потом Шремп (годовое жалование 2,7 миллиона марок) добился от представителей акционеров в совете директоров выделения ему и еще 170 управленцам опционов на акции, которые должны в результате повышения курса принести каждому из них дополнительный доход в 300 000 марок.

Точно так же, как и босс Daimler, на биржевых ценах играет великое множество других бизнесменов из самых разных компаний. На протяжении многих лет случаи вроде прекращения действия в IBM коллективных тарифных договоров или дробления Siemens на части были исключениями из правила, широко освещавшимися в масс–медиа, но с весны 1996 года вся германская система партнерства между капиталом и трудом разваливается на части. Почти внезапно /176/ профсоюзные деятели обнаружили, что они сражаются уже не за один или два процента надбавки к зарплате своих членов, а за само выживание союзов. Компании одна за другой находят способы обойти существующие тарифные договора или просто выходят из ассоциации работодателей. Договора, которые компании средних размеров пытаются навязать своим советам представителей рабочих и служащих, повергают профсоюзных деятелей в ужас. В таких ситуациях почти всегда имеет место откровенный шантаж. Так, например, на предприятии компании – изготовителя отопительных котлов Viessmann в Касселе, которое считается высокоэффективным, имея годовой оборот в 1,7 миллиарда марок при штате в 6500 работников, руководству оказалось достаточно объявить, что следующая серия газовых водогрейных котлов будет производиться в Чехии. После этого 96 процентов рабочих и служащих без возражений согласились работать три сверхурочных часа в неделю без дополнительной оплаты, лишь бы не был закрыт ни один цех в Германии [47]. Почти безропотно прошла и «модернизация» изготовителя медицинского оборудования Draeger в Любеке. Однако сотни работников этого предприятия от упаковщиков и водителей до компьютерщиков и мастеров производственного обучения внезапно обнаружили, что ходят на работу в независимый филиал, где прежние тарифные договора уже не действуют. При увеличенном рабочем времени они теперь зарабатывают на 6–7 тысяч марок в год меньше [48].

В то время как в относительно благополучной Германии заработки снижаются, внедрение тех же методов организации производства в странах, где они невысоки, гарантирует отсутствие их повышения в будущем. Так, работники Skoda, чешской дочерней компании Volkswagen, подсчитали, что со времени поглощения их предприятия вольфсбургским автогигантом производительность труда на нем выросла на 30 процентов, но зарплата отнюдь не повысилась. «Если дела пойдут так и дальше, то даже через пятьдесят лет у нас не будет таких условий труда, как в Германии», – гневно заявил представитель заводского комитета Skoda Зденек Кадлек. Однако глава VW Фердинанд Пьех хладнокровно отверг требования о повышении зарплаты, выдвинутые его чешскими работниками. Skoda, предупредил он, не должна терять свое сравнительное местное преимущество, иначе «нам, конечно, придется подумать, /177/ не является ли производство где–нибудь вроде Мексики более рентабельным» [49].

Профсоюзные работники почти всегда пытаются сопротивляться попыткам принуждения такого рода, но почти всегда терпят поражение, потому что, сетует председатель IG–Metall Клаус Цвиккель, «работодателям удается стравливать друг с другом рабочих и служащих и производственные участки» [50]. Многие профсоюзные функционеры, включая заместителя Цвиккеля Вальтера Ристера, до сих пор заставляют себя верить в то, что охраняемое законом участие рабочих и служащих в контрольных советах компаний и наличие только одной федерации профсоюзов позволяют «избежать катастрофического развития событий», приведшего к поражению американских профсоюзов [51]. Рядовые члены говорят на другом языке; они по собственному опыту знают, что стоящее денег членство в союзе не обеспечивает никакой защиты во время кризиса и даже может повредить их карьере. Понимание этого наряду с массовыми увольнениями и дроблением компаний привело к уменьшению с 1991 года числа членов Германской федерации профсоюзов, DGB, на одну пятую. Один только IG–Metall потерял 755 000 плативших взносы членов. Да, более половины этого сокращения произошло из–за краха промышленности Восточной Германии, но даже на Западе из профсоюзных списков был вычеркнут почти миллион человек. Не в последнюю очередь из–за этого срабатывает шантаж, как в случае с Viesmann, где в профсоюзе состоят только 10 процентов рабочих и служащих.