Заставь свой мозг работать. Как максимально повысить свою эффективность
Шрифт:
Понимание статуса
Частой проблемой во многих организациях является непонимание людьми силы статуса. Люди запрограммированы реагировать на него. Если другой человек кажется вам более сильным, важным, красивым, умным (список можно продолжать до бесконечности), ваш мозг видит в этом угрозу и запускает тревожную реакцию умеренной интенсивности. А если вам удается сделать что-то повышающее ваш статус (хотя бы в вашем собственном восприятии) – например, сделать удачное замечание во время совещания или создать новое успешное предприятие, – мозг реагирует на это как на поощрение.
Работая с другими людьми, надо стараться делать все возможное, чтобы ослабить их реакцию тревоги по отношению к вам как к источнику угрозы. Стюарт объясняет Кейт, что «выравнивание статуса» путем снижения статуса начальника или повышения статуса подчиненных способствует увеличению производительности труда. Например, когда Кейт хвалит своих подчиненных, они воспринимают это как поощрение, и мозг реагирует соответственно. Уровни дофамина, серотонина и тестостерона возрастают, а уровень кортизола падает.
Корпоративная культура некоторых организаций такова, что большинство служащих воспринимают свой статус как очень низкий. В условиях ожесточенной конкуренции между служащими, где лучшие 10 процентов поощряются, а остальные игнорируются, такого рода проблемы никуда не денутся.
Зеркальные нейроны
Многие люди называют честность и искренность важными качествами. Но, когда речь заходит об уверенности в себе, целая философская школа призывает «притворяться, пока это не станет правдой». Делайте вид, что вы уверены в себе, и постепенно действительно наберетесь уверенности. Эта стратегия может иметь успех, потому что в значительной мере уверенность в себе зависит от внутреннего диалога, который вы ведете с самим собой, и если вы держитесь уверенно, говорите уверенно, выглядите уверенно, возможно, вам удастся убедить самого себя, что вы уверены в себе. Однако это может быть чревато другими проблемами.
Если вам недостает внутреннего баланса, люди обязательно заметят это на бессознательном, а может, даже и на сознательном уровне. Подсознательного ощущения неискренности достаточно для того, чтобы поднять тревогу и включить защитную реакцию. Если вы хотите возбуждать в людях благоприятную реакцию, то лучше быть честными с ними.
Сью не уверена в том, что их организация достигнет к концу года тех результатов, что были запланированы. Это негативно отразится на реализации плана на будущий год. Но когда она говорит об этом с подчиненными, то считает своим долгом излучать оптимизм. Она считает, что люди будут работать лучше, думая, что все хорошо. Проблема в том, что ее внутренняя неискренность бессознательно подмечается окружающими и в результате подрывает доверие к ней как к лидеру.
Доверие к компании
Доверять или нет можно не только людям. Какие идеалы отстаивает компания и в какой мере ее дела не расходятся со словами, тоже имеет огромное значение. Если клиенты почувствуют несоответствие, неискренность, это возбудит в них реакцию тревоги, и они с гораздо меньшей готовностью будут пользоваться услугами и продуктами такой компании.
«SIX SENSES»
Создателями и владельцами сети отелей «Six Senses» являются супруги Сону Шивдасани и Эва Мальмстром. В числе прочих им принадлежит роскошный курорт «Soneva Fushi» на Мальдивах. Это не обычный курорт. Создавая его, супруги фактически наполнили новым определением само понятие «роскошный курорт». Они настолько были уверены в том, во что верили и что хотели создать, что не поддавались никаким предостережениям и уговорам. Аутентичность, цельность, бескомпромиссность созданного ими – очень важные качества. В «Soneva Fushi» вы обнаружите собственный сад и огород, где выращиваются органически чистые продукты. Гостям отеля выдаются специальные мешки, в которых те увозят с собой всякий пластиковый мусор. Постояльцы здесь не носят обувь, равно как и администрация отеля. И в настоящее время супруги работают над тем, чтобы не просто поддерживать углеродный нейтралитет, а свести эмиссию углерода к нулю. Гости, приезжающие туда, знают, чего им ждать, как и новые служащие, поступающие туда на работу. Люди работают в компании «Six Senses» не просто ради зарплаты. Они перенимают философию компании, они живут ею. Администрация не считает правильным навязывать служащим какие-то ограничения, идущие вразрез с их природными качествами и способностями. Директор компании по кадрам говорит: «Мы стараемся показать нашим гостям, что такое настоящее азиатское гостеприимство, продемонстрировать во всей красе нашу философию, заботу о каждом постояльце, но при этом не навязываться». Качества Сону Шивдасани и Эвы Мальмстром ясны каждому, кто способен видеть и чувствовать. И это дает отелю «Soneva Fushi» право пользоваться безграничным кредитом доверия, а служащим позволяет безгранично доверять руководству компании, верить в важность своей роли в этой организации и в перспективы своего карьерного роста.
ШТАТ
Это может показаться мелочью, но многие компании отказываются от использования терминов «штат» или «персонал» в отношении своих служащих. Например, служащих компании «Zappos» называют заппонийцами.
Кейт не одинока в своем чувстве неудовлетворения руководством компании, в которой работает. Ей кажется, что она слишком много берет на себя, – работает сверхурочно, думает о делах вечерами и в выходные, говорит о работе с друзьями. Работа является важной частью ее жизни и самовосприятия. Стюарт спрашивает, меняется ли ее отношение к работе по мере того, как она все больше разочаровывается в руководстве. Кейт восклицает, что работа по-прежнему ей очень нравится, и она счастлива отдаться ей с головой, если бы это кому-то было нужно.
Проблема в том, как начинает понимать Кейт, что она не верит в такую же преданность делу и интересам компании со стороны своих начальников. Не в ее силах решать за руководителей, на что им тратить свое время и над чем размышлять в выходные, но она не может не думать об этом. Если они не готовы проявлять столько же самоотверженности в интересах компании, сколько проявляет она, что это означает? Может быть, просто глупо с ее стороны так верить в свою компанию, как она это делает?
«ZAPPOS» ВЕРА TОНИ
Становление компании «Zappos», занимающейся продажей товаров через интернет, – это чистой воды история решимости. Лидерские качества, которые с самого начала демонстрировали члены команды, создававшей компанию, достойны восхищения. Все началось с парня по имени Ник, который, не имея никакого опыта торговли обувью, нашел парня по имени Фред, имевшего такой опыт, и они вместе обратились к Тони Шею как инвестору с предложением вложить деньги в их идею. Когда первая сумма была истрачена, Тони и его бизнес-партнер Альфред вложили еще. (Это шло вразрез с первоначальным бизнес-планом, но без этих денег юная компания не удержалась бы на плаву.) Кроме того, Тони предложил Нику и Фреду одну из принадлежавших ему квартир как временный офис, поскольку никакого другого помещения у них не было. Вскоре Тони стал полноценным сотрудником «Zappos» и взял на себя руководящую роль. Когда подошли к концу и остальные инвестиционные средства, вложенные в «Zappos», Тони начал понемногу снимать деньги со своего личного счета, чтобы поддерживать компанию. Когда им пришлось обратиться к служащим с просьбой согласиться на сокращение зарплаты, Тони предоставил для проживания не имевшим своего жилья работникам три принадлежавшие ему квартиры. Когда наличные резервы закончились, Тони продал принадлежавшую ему недвижимость и вложил вырученные средства в «Zappos». С течением времени он продал всю свою недвижимость, кроме дома, в котором жил сам, и квартиры, на которую не нашлось покупателей из-за наступившего экономического кризиса. Впрочем, испытывая отчаянную нужду в деньгах, через какое-то время он нашел покупателя и на эту квартиру, продав ее за 40 процентов от той суммы, за которую купил сам. Альфред уговаривал его: «Как твой друг и финансовый советник не советую тебе делать этого. В долгосрочной перспективе это может окупиться, но риск полного разорения слишком велик, чтобы с ним не считаться». Родители тоже переживали, что Тони скоро останется совсем без гроша. Однако Тони продолжал верить в свою команду. Фред сам ради «Zappos» отказался от заманчивой карьеры. А ведь у него были дети, и надо было платить за новый дом. И Тони считал, что уж если Фред готов так рисковать, то ему и подавно можно.
Свою преданность и веру лидеры могут демонстрировать по-разному. Диапазон очень широк: от обычных деклараций, которые, однако, не так-то просто устойчиво подкреплять делом, до тех крайностей, в которые пустился Тони Шей. Пример «Zappos» особенно хорош тем, что демонстрирует веру лидеров в свою компанию. Они знают, что иногда рискуют, но преисполнены решимости сделать все возможное и невозможное для достижения успеха.
Представьте, что вы работаете в организации, генеральный директор которой поставил на кон миллионы своих собственных денег, много ночей провел без сна, думая о спасении компании, и очень часто был вынужден принимать решения, вызывавшие со стороны большинства окружающих лишь недоумение и насмешку. Все его карты на столе. Он показал, как относится к своей компании.
Таких примеров можно привести немало. Мы знаем ученых, бившихся над своими открытиями, когда любой другой на их месте давно бы сдался. Они терпели насмешки со стороны коллег и публики, финансовые проблемы, зачастую жили в нищете, но сохраняли верность научному поиску.
Определенность
Когда Кейт не вполне понимает, что происходит, в ней возникает тревожная реакция. Стюарт объясняет, что то же самое происходит и тогда, когда Кейт кажется, что Сью недостаточно четко ставит задачи. Кейт терзается неопределенностью в отношении того, что ей надлежит сделать, какие существуют ограничения и условия и как она узнает о том, что успешно справилась с задачей.
Временами такая неопределенность бывает полезной, потому что заставляет быть постоянно настороже, сохранять бдительность, не расслабляться, иметь возможность быстро реагировать и т. д. Однако в большинстве случаев подобные ситуации чреваты многочисленными негативными последствиями. И есть меры, которые Кейт может принять, чтобы восстановить контроль, когда чувствует отсутствие определенности.
Кейт все лучше понимает, из каких качеств складывается по-настоящему великий лидер, и это порождает опасность, что она начнет видеть вокруг себя только плохих руководителей и терзаться от собственной беспомощности. В этом смысле очень важна роль Стюарта как коуча. Он должен позаботиться о том, чтобы Кейт овладела компенсационными стратегиями, позволяющими ей нормально чувствовать себя даже под руководством далеко не самых лучших лидеров. Нужно позаботиться о том, чтобы она могла оставаться счастливой и продуктивной даже в не самой оптимальной с точки зрения лидерства ситуации.
Суть этих стратегий варьируется в зависимости от того, в какой форме проявляется неопределенность. В нынешней ситуации Кейт лучше выбрать подход, позволяющий убить сразу двух зайцев. Сначала нужно поработать со Сью: помочь ей понять, что нужно для того, чтобы улучшить свои показатели, а значит, помочь ей проявить себя в глазах ее собственного начальства. Здесь можно поэкспериментировать. Можно составить для Сью список необходимых вещей или напроситься на встречу с ней и наводящими вопросами помочь Сью самой прийти к нужным ответам. После Кейт может позаботиться о том, чтобы сделать более определенным и свое собственное положение. В данном случае дело может свестись к тому, что она предложит свои ответы на те же самые вопросы, которые задаст Сью. Ясно, что это может вызвать проблемы, если Сью затем скажет, что эти ответы не годятся или не соответствуют ее мнению. Можно повернуть дело и наоборот: отправить Сью документы, детализирующие тот фундамент, отталкиваясь от которого Кейт могла бы двигаться вперед, и описывающие те предпосылки, на которые намерена опираться Кейт в отсутствие подтверждения со стороны Сью. При этом она может попросить Сью как можно скорее внести свои коррективы, предупредив, что, если ответа в разумные сроки не последует, она будет использовать эти предпосылки как основу для дальнейших действий.