Чтение онлайн

Выставка, конечно, более удобный вариант, чем ездить по городам и фабрикам. Там за 1–2 дня в одном месте можно получить всю необходимую информацию. И производителей, естественно, больше, чем вы сможете посетить лично (по всем ездить уж точно не вариант). Дополнительно еще и сопутку можно оценить, если планируете ее ввод в ассортимент.

Готовность к открытию магазина будет неполной, если не знать особенности локального рынка труда. Иногда там появляются сюрпризы. Поэтому лучше изучить всё заранее. Как правило, достаточно сходить на собеседование в качестве кандидата в продавцы. Это легальная возможность еще и изучить конкурентов, дополнив знания о локальном рынке.

Поищите размещенные вакансии и откликайтесь. Если их нет, то можно зайти в несколько магазинов и уточнить, не требуются ли им продавцы. Как правило, текучка среди продавцов довольно высокая, поэтому заинтересованность есть всегда.

Вот на что стоит обратить внимание на таком фейковом собеседовании:

• Какова система материальной мотивации продавцов. Уровень оклада, переменная часть, как формируются итоговые цифры зарплаты.

Обратите внимание на прозрачность и понятность системы мотивации. Как правило, если тут не всё понятно, то в остальных процессах тоже есть проблемы (так не всегда, но часто бывает). Спросите, какой план продаж, сколько продают, сколько вы сможете зарабатывать. Эти вопросы звучат от потенциального продавца вполне логично.

• Рабочий график. Традиционно продавцы работают 2/2. Но могут быть и другие варианты. У нас, например, Дисконт работает 6/1.

• Функционал продавца. Обязательно задавайте этот вопрос. Если обязанности грамотно распределены между сотрудниками, то это говорит о качестве всех бизнес-процессов.

Приведу пример. Есть магазины, где работают продавцы, кассиры, грузчики, кладовщики, уборщики. А есть те, где все эти обязанности выполняют продавцы. Это сильно экономит деньги компании и увеличивает доход продавцов. Все довольны. Но выстроить и контролировать такую систему – довольно сложная задача, что говорит об уровне управленческих компетенций руководства. Первый вариант организации работы о некомпетентности не говорит, конечно.

• Какие возможности карьерного роста у консультанта? Есть ли понятный план развития?

• Есть ли обучение? Как оно организовано? Это разовая история для адаптации или регулярное повышение квалификации?

• Помогают ли продавцам продавать? Может, есть скрипты, ассортимент для допродажи, обучение техникам работы с покупателями.

• Есть ли какие-то корпоративные мероприятия, тимбилдинги, совместные выезды? Это все элементы нематериальной мотивации сотрудников.

А после того как вы сходите на собеседование, проведите свое. Просто разместите вакансию и пообщайтесь с кандидатами. Скорее всего, первыми вам позвонят продавцы действующих магазинов. И это опять «легальный» способ мониторинга рынка и конкурентного анализа. У этих кандидатов можно узнать много интересного о ваших будущих конкурентах.

Итак, изучение локального рынка труда – часть конкурентного анализа. Ее проводить нужно, она важная, к тому же можно получить много дополнительной информации непосредственно о конкурентах.

И в завершение этой части перечислю основные особенности работы с продавцами. Более подробно расскажу об этом в главе про персонал.

• Большая текучка. Если в компании не предусмотрено каких-то классных и мотивирующих плюшек для продавцов, то они всегда находятся перманентно в поисках более теплого места.

• Работу продавцов нужно тщательно контролировать. Они найдут лазейки даже в самой продуманной системе мотивации и создадут новые способы обмануть систему. Просто будьте к этому готовы.

• Для поиска хороших людей нужно много сил и ресурсов. Скорее всего, вам придется изучить работу разных каналов привлечения кандидатов.

• Продавцов обязательно надо обучать и адаптировать на новом месте работы.

• Важна прозрачная система мотивации и карьерного роста, тогда люди будут лучше держаться за свое место работы.

Это, пожалуй, самый интересный и важный для принятия решения об открытии магазина шаг. Тем не менее очень и очень многие предприниматели не относятся с должной серьезностью к оценке емкости локального рынка и своих будущих доходов. Думаю, что причина в том, что недостаточно полно конкурентный анализ проводится, цифр мало и сложно понять, что учитывать, а что нет.

Да, на коленке, скорее всего, каждый посчитает. Но где гарантии, что это будет хотя бы отдаленно похожая на правду история?

Специально для читателей этой книги я подготовил классный файл автоматизированного расчета финансовой модели. Там уже есть все ключевые показатели, зашиты все формулы, нужно только расставить ваши переменные, чтобы получить объективные результаты.

Чтобы получить этот файл бесплатно, отправьте письмо с темой «Расчет финансовой модели» на почту kniga@oboi.ru. В ответ вам придет письмо со вложенной таблицей, которую нужно скачать, и всё, можно пользоваться. Ремарка: ответ может прийти с некоторой задержкой, если его нет очень долго, то проверьте папку Спам.

Чтобы прогнозировать выручку будущего магазина, нужно понимать емкость локального рынка. Сейчас на примере разберемся, как ее оценить.

Итак, например, собираемся открывать магазин в Костроме.

Население там 277 тыс. человек.

В первой части этой книги я уже говорил, что некоторое время было принято оценивать емкость рынка по формуле 1 еврорулон на человека в год. Сейчас рынок чуть просел, и эта цифра чуть ниже: 0,8 еврорулона.

Легким усилием калькулятора выясняем, что емкость обойного рынка Костромы = 221,6 тыс. еврорулонов в год. Или 110,8 тыс. метровых рулонов.

Дальше будем считать в метровых рулонах.

Отнимаем от этой цифры 20 %, которые занимает «Леруа Мерлен».

Остается 88,6 тыс. рулонов. Примерно столько продает вся остальная обойная розница в этом городе.

Средняя цена метрового рулона 1700 рублей.

Значит, емкость рынка = 150,5 млн рублей в год. Или около 12,5 млн. рублей в месяц, если не учитывать сезонность.

Есть правило, точнее, наблюдение опытных ритейлеров, что 10 % рынка можно занять довольно легко, без больших рекламных бюджетов и других ресурсов. То есть в нашем примере можем считать, что при системном подходе к бизнесу магазин с хорошим ассортиментом, сервисом и т. п. сможет выйти на выручку в 1,25 млн в месяц.

На первый взгляд вполне неплохо. Но что важно: эта сумма должна быть выше точки безубыточности вашего бизнеса. То есть если 1,25 млн рублей – это достаточная сумма для покрытия всех издержек и что-то еще остается на развитие, то можно пробовать. Если точка безубыточности выше этой суммы, то лучше даже не начинать.

И что касается примера с Костромой. Если вы внимательно читаете эту книгу с самого начала, то помните, что еще до расчета финансовой модели я предлагал провести аудит локального рынка, выяснить покупательские привычки и сценарии. И вот такой внимательный читатель, который задумывался об открытии магазина в Костроме, уже тогда понял, скорее всего, что емкость рынка считать даже и не стоит.