Чтение онлайн

Чтобы уменьшить время выполнения заказа (от подписания контракта до переезда в готовый дом) с шести месяцев до тридцати дней, Дойл реорганизовал процесс подготовки контракта и выполнения работ, а также начал разрабатывать «вытягивающую» систему для субподрядчиков, по которой они получали следующий заказ только после того, как выполняли предыдущий. Сейчас он занят разработкой стандартных рабочих заданий, стандартных списков материалов и наборов инструментов, нужных для выполнения каждого вида работы. Он надеется, что в скором будущем сможет забыть про существование «списка недоделок», так как никакая последующая работа не сможет начаться, пока предыдущая не принята полностью и с безупречным качеством{2}.

Уилсон создал множество базовых конструкций домов, на основании которых потребители сами подбирали к каждому проекту всю остальную начинку (при помощи компьютерной системы проектирования). Таким образом, потребитель платил только за то, в чем реально нуждался.

Довести процесс преобразований до конца будет нелегко. Но главное — Уилсон сделал первый шаг. Вместо того чтобы, как и конкуренты, работать на традиционном рынке, подчиняясь его законам, сложившимся за много лет, Уилсон стал пользоваться понятием ценности, которую определял потребитель. А это совершенно иной путь, о котором мы расскажем в главе 3.

Почему так сложно с самого начала правильно определить ценность? Отчасти потому, что большинство производителей привыкли делать то, что делали всегда. А также потому, что многие потребители не знают, как попросить что-то, с чем они еще не сталкивались. Если пойдешь не по той дороге, неудивительно, что окажешься непонятно где. Когда же производители или потребители наконец начинают задумываться о том, что понятие ценности нуждается в переосмыслении, они, вместо того чтобы совместно анализировать ценность и бороться со старыми представлениями о том, что реально нужно потребителю, зачастую ограничиваются избитыми формулами уменьшения затрат, организации немедленной доставки и повышения разнообразия продукции изготовлением ее на заказ.

Точно с такими же проблемами столкнулся Стив Майнард, вице-президент по технологии и разработке продукции Wiremold Company, Ист Хартфорд, штат Коннектикут, когда ему пришлось заниматься реорганизацией системы разработки продукта в 1992 году. Многие годы фирма Wiremold выпускала пластиковые трубки для прокладки силовых кабелей для офисов и промышленных предприятий, сетевые фильтры для компьютеров и другой электроники, используя стандартное разделение работы между отделами. Процесс разработки начинался с отдела маркетинга, который занимался сравнением продукции Wiremold с продуктами конкурентов. Когда обнаруживалась свободная рыночная ниша (незанятая конкурентами область или чей-то неверный маркетинговый ход), за работу брались инженеры по разработке проекта. Изготовленный образец тестировался, и если он функционировал в соответствии с техническими условиями, подключались инженеры, разрабатывавшие производственное оборудование. После этого начиналось серийное производство.

Полученная в результате продукция была лишена новизны и зачастую не интересовала покупателей. (Трудности и высокие затраты, характерные для проектирования и производства, будут обсуждаться в главе 3.) Ускорение производственного процесса путем внедрения параллельного проектирования и увеличения разнообразия продукции вылилось бы лишь в рост числа неудачных проектов. А это была бы чистая муда.

Стив Майнард это понимал и поступил иначе. Он решил сформировать продуктовые команды, каждая из которых должна была вести свой продукт в течение всего его производства. Предполагалось, что члены команды — маркетолог, инженер по продукту, инженер по разработке оборудования и процесса — должны установить диалог с ведущими потребителями, чтобы выяснить, какую ценность те хотели бы получить. В ходе этого диалога члены команды старались не упоминать предыдущие модели продукта, чтобы восприятие потребителей оставалось «чистым».

Возьмем для примера такой традиционный продукт Wiremold, как пластиковые трубки для кабелей (которые прокладывались в таких многолюдных местах, как лаборатории и больницы, и предусматривали сложную конфигурацию разводок со многими выводами). Трубки всегда проектировались с учетом требований безопасности и определенной стоимости погонного метра при монтаже. Инженерам, руководившим разработкой, такой узкопрофессиональный подход был вполне удобен, так как полностью соответствовал привычной практике.

После того как начался диалог, стало ясно, что для потребителей немаловажно, как продукт выглядит внешне, а также как быстро его можно смонтировать на месте (в Wiremold никогда не пользовались услугами дизайнеров по интерьеру и очень слабо разбирались в современных тенденциях ведения монтажных работ). Покупатели требовали снижения цены погонного метра и улучшения внешнего вида (хотя это и увеличивало цену монтажа). Также они хотели ускорить монтаж, что снижало общие затраты.

В течение двух лет разработку всех продуктов Wiremold удалось перевести на командную основу. После этого продажи возросли на 40%, а валовая прибыль просто взлетела — и это при всей заурядности самого продукта! Несмотря на значительные успехи в экономии при разработке и производстве продукции, главным достижением фирмы стала организация диалога между потребителем и производителем.

Тогда как Wiremold и Doyle Wilson Homebuilder, а также некоторые другие компании изыскивают фундаментально новые возможности для повышения ценности своих продуктов на несколько порядков, большинство фирм могут сразу и значительно увеличить объем продаж, занявшись переосмыслением той ценности, которую несут потребителям их основные продукты.

Другая причина, объясняющая сложность правильного определения ценности, заключается в том, что создание ценности проходит длинный путь, который пролегает через множество организаций, каждая из которых стремится определить эту ценность по-своему, исходя из своего видения ситуации. Если все эти разные определения ценности попытаться собрать вместе, ничего путного не получится. Для иллюстрации давайте рассмотрим еще один «кошмарный» (но вполне привычный) пример из сферы путешествий.

Один из нас (Джонс) на недавние пасхальные каникулы решил съездить с семьей на Крит. Его путь лежал из Херфордшира (Великобритания). Он хотел получить следующий пакет услуг (полностью и без проблем): поездку в аэропорт, перелет на Крит, доставку на виллу на Крите и саму виллу.

Вместо этого он получил нечто, ставшее продуктом деятельности девятнадцати организаций, в числе которых были: туристическая компания (которая заказывала билеты на самолет и арендовала виллу); независимая фирма по предоставлению услуг такси для длинного путешествия из Херфорда в аэропорт Гатвик в Лондоне, так как в это время не было прямых рейсов между Бирмингемом, где находится ближайший аэропорт, и Критом; аэродромные службы, обслуживающие оба аэропорта (нанимаемые авиалинией); службы безопасности обоих аэропортов (также нанимаемые авиалинией); таможенные службы обоих аэропортов (которые занимали себя тем, что дважды проверяли одни и те же документы); администрации аэропортов (им нравилось, когда пассажиры подолгу сидят в аэропортах и спускают там кучу денег); авиалиния (которая была разделена на множество независимых служб и мало что делала своими силами); диспетчерские организации, регулирующие воздушное движение над территориями пяти стран, через которые пролегала трасса (которые, получая недостаточное финансирование, фактически способствовали задержкам рейсов); пункт обмена валюты в аэропорту Гатвик; автобусная компания, перевозившая семью на виллу на Крите, и сама вилла.

Несмотря на то что путешествие было вполне заурядным, посмотрите, что пришлось проделать семье Джонса, чтобы пройти через подобную систему:

1. Позвонить в туристическую компанию и сделать заказ.

2. Получить билеты по почте.

3. Позвонить в компанию, предоставляющую услуги такси, и сделать заказ.

4. Ждать такси.

5. Загрузить багаж (время — 8 утра по Гринвичу).

6. Ехать в аэропорт (три с половиной часа), приехать на два часа раньше (как того требует авиалиния).

7. Выгрузить багаж.

8. Выстоять очередь в обменный пункт (чтобы поменять английские фунты на греческие драхмы).

9. Выстоять очередь на регистрацию.

10. Выстоять очередь для досмотра службой безопасности.

11. Простоять в очереди на таможенный досмотр.

12. Сидеть в зале ожидания.

13. Простоять в очереди на посадку.

14. Сидеть в самолете (два часа задержки рейса).

15. Выруливать на взлетную полосу.

16. Лететь до Крита (три часа).