Чтение онлайн

Конечно, перемещение специалистов: маркетологов, инженеров, производственников из своих отделов в выделенные команды создает свои сложности с выполнением ими функциональных обязанностей. Нелегко привыкнуть и к тому, что в команду могут включаться представители поставщиков важнейших компонентов и материалов. Возникают вопросы, где же в таком случае кончается одна фирма и начинается другая. Мы рассмотрим обе эти ситуации более подробно в третьей части книги.

Прием заказа

В производстве велосипедов совершенно обычное дело — загрузить отдел продаж добыванием заказов от розничных продавцов, размер которых колеблется от таких гигантов рынка, как Wal-Mart, до мелких велосипедных лавочек, торгующих велосипедами на заказ, коих в Соединенных Штатах тысячи. Когда заказы полностью обработаны (проверяется, чтобы они не противоречили друг другу, а розничный магазин был кредитоспособен), они посылаются в отдел планирования, где объединяются с общим графиком производства всех продуктов. Установленная дата отгрузки сообщается через отдел продаж покупателю.

Чтобы отслеживать выполнение заказов (и в особенности просроченных), покупатель дергает отдел продаж, который, в свою очередь, беспокоит отдел планирования. Когда заказ задерживается так сильно, что покупатели грозятся разорвать отношения, отдел продаж и плановый отдел лично берутся за то, чтобы его «ускорить». Для того чтобы переставить просроченный заказ важного покупателя в начало очереди на изготовление, им приходится вмешиваться в процесс сборки, а также торопить поставщиков деталей.

Под влиянием модного в начале 1990-х годов реинжиниринга для ускорения выполнения заказов некоторые фирмы объединяли отделы продаж и планирования в единый отдел, где специалист, вооруженный информационной системой управления, следил, чтобы заказы не отставали от графика и не застревали в очередях. (То есть двигались по потоку.) Теперь вместо нескольких недель заказы попадали в график производства за считанные минуты. Одновременно информация о новом заказе в электронном виде поступала поставщикам. Подобным образом удалось избавиться от постоянных «ускорений», которые весьма нервировали плановиков и специалистов по продажам.

Такие инновации значительно улучшили ситуацию, но полностью развернутое бережливое производство способно пойти еще дальше. На бережливом предприятии специалисты по продажам и планированию производства — это главные члены продуктовой команды. Когда еще не закончено проектирование, они уже планируют организацию продаж. Поскольку производственный процесс движется без остановок, продукты делаются на заказ, а между первой операцией с сырьем и доставкой готового изделия потребителю проходит всего несколько часов, то, принимая от покупателя заказ, продавец сразу ясно видит, способна ли система его выполнить. Так что никаких ускорений больше не требуется.

Данный подход основан на понятии время такта{3}, синхронизирующем скорость производства со скоростью продаж. Представим себе, что каждый день покупатели размещают сорок восемь заказов на велосипед класса high-end с титановой рамой. Завод работает только в одну смену, по восемь часов. Если разделить все доступное рабочее время на число велосипедов, которое требуется изготовить, получим время изготовления одного велосипеда, или время такта, которое в нашем случае равно десяти минутам. (Четыреста восемьдесят минут времени одной смены делим на уровень спроса в сорок восемь велосипедов в день.) Конечно, с течением времени общий уровень заказов может увеличиваться или уменьшаться. Соответственно надо регулировать и время такта с тем, чтобы производство было всегда синхронизировано с уровнем спроса. Чрезвычайно важно, чтобы в каждый момент время такта было согласовано с рыночным спросом, так как именно время такта задает скорость работы всей фирмы.

На бережливом предприятии все должны быть в курсе удельной производительности, которая определяется через время такта. Например, для производства велосипедов класса high-end она равна шести изделиям в час (что соответствует десятиминутному времени такта), для обычных велосипедов — это одна штука в минуту (время такта 60 секунд). Величина удельной производительности фиксируется на обычной белой доске фломастером на видном для всех месте в сборочном цехе. Но вместо досок на сборочном предприятии вполне возможно использовать специальные электронные экраны (часто называемые «андонами»), с которых информация посредством электронных каналов связи поступает поставщикам и потребителям. Доступное всем полное представление о том, в каком состоянии находится производство в любой момент, — прекрасный пример еще одного критически важного для бережливого производства принципа — прозрачности, или визуального контроля{4}. С его помощью все могут знать, каково нужное время такта в каждый момент времени (напомним, что оно зависит от числа заказов). Посредством электронных экранов участники процесса также извещаются о том, что для того, чтобы выполнить больше заказов, надо подумать, как уменьшить время такта{5}.

Понимание тесной связи между продажами и производством позволяет избежать одного из главных зол традиционной системы продаж и приема заказов, которые, будучи основаны на системе премий за число заказов, заставляют продавцов заключать сделки безо всякой оглядки на возможности производства. Такие методы стимулирования сбыта приводят к тому, что под конец отчетного периода возникают всплески числа заказов (хотя общий спрос не меняется). Когда же продавцы, давно не видавшие премиальных, заключают «сделки века», производственная система просто захлебывается. Все это ведет к задержкам с выполнением заказов и недовольству покупателей. Откуда ни возьмись, появляется муда.

Производство

Исторически все велосипедное производство было поделено на подразделения, в каждом из которых выполнялась своя работа: резка труб, сгибание труб, соединение труб, сварка, покраска рам и рулевых колонок, а также окончательная сборка. Со временем выполнение множества этих действий поручили высокоскоростным машинам-автоматам. Массовые модели велосипедов стали собираться в цехах, оборудованных специальными конвейерами.

Всю гамму моделей производители выпускали с помощью одного и того же оборудования. При этом инструменты, производящие детали, работали с намного большей скоростью (которая измерялась несколькими деталями в минуту), чем сборочный конвейер. Поскольку переналадка инструментов с выпуска одной детали на выпуск другой занимала много времени, имело смысл сначала выпустить большую партию одних деталей, а потом переходить к другим. Типовой план компоновки оборудования сборочного завода со схемой движения материальных потоков показан на рис. 3-1.

Рисунок 3-1. План велосипедного завода и схема потока: традиционное предприятие

После перехода на работу партиями возникла проблема. Чтобы быть уверенным, что нужная деталь отправлена в нужный цех в нужное время, надо как-то отслеживать запасы. В 1880-х годах, когда производство велосипедов (которое даже опередило производство автомобилей) только начиналось, обеспечение сборочной линии требуемым числом деталей осуществлялось при помощи общего графика производства и дневных заданий, выдаваемых каждому отделу.

Только через сто лет эту систему заменили на компьютерную систему планирования потребности в материалах (Material Requirements Planning, MRP). Такая система была способна отслеживать запасы, формировать производственные задания для отделов и заказывать материалы, обеспечивая почти 99%-ную точность. Постепенно развиваясь, системы MRP значительно упростили организацию работы партиями и уменьшили задержки. Со временем они стали учитывать производительность каждого станка и позволили защититься от появления «узких мест», создававших ненужные задержки.