Чтение онлайн

Поскольку бережливая система может процветать только в атмосфере доверия, когда каждый знает, что со всеми поступают честно и все «острые моменты» решаются с требуемым гуманизмом, успешно управлять ею может только такой «деспот», который несет выгоду всем. Мы надеемся, что многие из читателей этой книги отважатся надеть мантию агента перемен. Также мы рассчитываем, что карьеристы и однобокие технократы не попадут в их число.

Для тех храбрецов, которым не жалко потратить пять лет на то, чтобы привести свои организации к полному успеху, предназначена вторая часть книги, где мы расскажем, как все это можно сделать.

Чтобы начать внедрять в своей организации бережливое производство, простого понимания его принципов еще недостаточно. Стоит разобраться, как эти принципы работают в жизни на примере какой-нибудь реальной компании. Найти такой пример нелегко. Ведь, с одной стороны, он должен показать ситуацию достаточно подробно, со всеми присущими ей трудностями. С другой стороны, у читателя должно сохраниться видение картины в целом. Крайне желательно, чтобы в качестве примера была приведена организация, напоминающая ту, в которой работает читатель. В этом случае ему будет намного проще провести аналогию между своей организацией и рассматриваемым учебным примером.

В данной части мы рассмотрим несколько реальных организаций, которые сгруппируем по двум критериям: по размеру и по национальной принадлежности. Вначале мы расскажем о трех американских компаниях. Начнем с небольшого семейного бизнеса, открывшегося сравнительно недавно и выпускающего достаточно ограниченный набор продуктов. Затем мы изучим деятельность большого индустриального гиганта — корпорации, акции которой котируются на бирже; она выпускает технологически сложные товары, имеет разветвленную сбытовую сеть и множество поставщиков и вдобавок ко всему этому представляет собой сложный клубок исторических традиций и культуры. Мы посмотрим, при помощи каких механизмов эти компании выходили из сложного положения, когда между их сотрудниками, потребителями и поставщиками возникали конфликты.

Затем придет черед взглянуть на большие национальные корпорации. Мы сравним, как принципы бережливого производства прокладывали себе путь в одной немецкой и двух японских промышленных компаниях.

Возможно, что ваша организация совсем не похожа на те, которые вы увидите среди наших примеров. Однако, поскольку мы специально старались не вдаваться в мелкие детали, а акцентировали внимание на общих принципах бережливого производства и на том, какие выгоды оно сулит компаниям, мы уверены, наши примеры будут достаточно убедительны.

Пат Ланкастер (Pat Lancaster) из Луисвилля, штат Кентукки — типичный изобретатель-одиночка, своего рода ударник капиталистического труда. Будучи убежденным, что его ждет судьба изобретателя, он с самого детства все дни напролет что-то конструировал в отцовской мастерской. После колледжа он попытал счастья в семейном бизнесе, связанном с продажей промышленным фирмам упаковочных материалов, а после устроился в отдел разработки продукции в большую химическую компанию. «Но ничего меня не устраивало. Сколько я себя помню, всегда хотел быть независимым изобретателем, производителем, предпринимателем», — вспоминает Пат. Когда ему было двадцать девять лет (в 1972 году), у него появилась идея альтернативного способа упаковки товаров, который должен был сделать их намного удобнее и безопаснее для транспортировки и погрузки. На 300 долларов, которые удалось раздобыть Пату и его брату, они сконструировали достаточно простое устройство, арендовали небольшой склад и начали производство. Фирму они назвали Lantech, что является сокращением от Lancaster Technologies.

Идея братьев Ланкастер состояла в изготовлении специального устройства, позволявшего упаковывать поддоны с товаром (например, поддоны с упаковками из-под колы, которые мы рассматривали в главе 2) в эластичную пластиковую пленку (иначе называемую стретч-пленкой) таким образом, чтобы их можно было без особых сложностей возить взад-вперед по территории завода, а затем отгружать оптовикам и розничным торговцам. Традиционно для таких целей использовалась пленка, сжимающаяся при нагревании (термоусадочная пленка). Этой пленкой большие поддоны с товаром оборачивались в виде некоего мешка, который затем подвергался термической обработке. После нагрева пластиковая пленка «уседала» и плотно обжимала поддон вместе с товаром.

Технология упаковки товара в эластичную пленку предусматривала, чтобы пленка сразу плотно обхватывала груз, уложенный на поддон. Для этого поддон помещался на вращающийся стенд. Плотно намотанный пластик потом слегка растягивался, приспосабливаясь под конкретную конфигурацию груза. Поскольку термообработки не требовалось, экономились энергия, оборудование, время, а также и сама пленка: по сравнению с традиционным способом новая технология упаковки позволяла снизить ее затраты вдвое.

Идея изготавливать не сжимающуюся, а растягивающуюся пленку хотя и стала основой бизнеса, но не была у Ланкастера единственной. Он обнаружил, что, применяя множество роликов (целую роликовую кассету), можно обеспечить равномерное усилие, достаточное для растягивания пленки и намотки ее вокруг поддона. В конце изысканий ему удалось создать технологию, позволявшую уменьшить потребность в пластике для упаковки поддона в семь с половиной раз по сравнению с традиционной технологией, где использовалась термоусадочная пленка.

Наличие патента, который Ланкастер получил на свое изобретение в начале 1970-х годов, позволяло ему иметь неограниченную свободу действий и не бояться конкурентов многие годы. Единственное, что ему было нужно, — это рынок. Энергетический кризис 1973 года создал такой рынок. К этому времени Пат как раз закончил работу над своей собственной упаковочной машиной. Первое устройство было сделано вручную. Поскольку цены на энергию скакнули вверх, то экономии энергии и пластика (а он делается из сырой нефти), которую обеспечивала новая технология, оказалось достаточно, чтобы новый способ упаковки начал постепенно вытеснять старый, основанный на использовании термоусадочной пленки.

Неожиданно появившийся рынок требовал выпускать продукты большими партиями. Хотя спроектировать и изготовить опытный образец Ланкастеру удалось самостоятельно, изучая все управленческие премудрости по ходу дела, как и полагается классическому изобретателю-самоучке, он понимал, что серьезного бизнеса таким образом не создать.

Вспоминая о периоде создания собственного предприятия, Ланкастер говорил: «У меня не было производственного опыта, я ведь был изобретателем! Поэтому я решил, что мне нужен опытный директор по производству. Для проектирования разнообразных конфигураций базовой модели, предназначенных для упаковки различных грузов, требовалось учредить должность директора по разработке. Поскольку без дополнительных консультаций покупателю было сложно разобраться в предлагаемом товаре, требовался отдельный директор по продажам. Идею разделения труда и эффект от экономии масштаба я тогда понимал чисто интуитивно. Мне было очевидно, что директор по производству, директор по продажам и директор по разработке продукции смогут создать в моей быстрорастущей фирме несколько подразделений, каждое из которых будет специализироваться на выполнении своей задачи. Принципом каждого такого подразделения должна была стать работа партиями».

Директор по производству действительно создал на заводе несколько цехов, в каждом из которых изготавливался определенный узел упаковочной машины, изобретенной Ланкастером. В цехе по резке при помощи металлических пил из стальных балок изготавливались основные элементы каркаса. В цехе механической обработки в стальном каркасе сверлились или пробивались отверстия, куда должны были крепиться остальные элементы конструкции. В сварочном цехе различные части сваривались в единый каркас. Покрасочный цех занимался нанесением устойчивого к коррозии грунтовочного слоя, а также окончательной покраской уже готового каркаса. В цехе предварительной сборки из отдельных деталей, поставляемых со стороны, собирались другие части машины: роликовая кассета, поворотный стол и блок управления. На каркас все это монтировалось уже в цехе окончательной сборки.

Окончательная сборка вовсе не была последним этапом, который проходил продукт на своем пути из цеха в цех и с одного склада на другой. Поскольку считалось, что работа партиями крайне эффективна, Ланкастер решил, что именно так он и будет выпускать свои четыре базовые модели. Он рассчитал, что объем одной партии будет равен десяти или пятнадцати машинам одной модели. Поскольку специфика продукта была такова, что мало кому требовалось больше одной машины, приходилось отправлять готовую продукцию на склад и ждать, пока появится потребитель, которому нужна именно такая модель.