Чтение онлайн

Революционный настрой он воспитал в себе в Danaher Corporation, где работал с 1980 года. Благодаря стараниям Стива и Митчелла Рэйлсов (Rales) корпорация объединила пятнадцать производственных компаний. Есть даже версия, что, когда эти два молодых бизнесмена из Вашингтона, округ Колумбия, в 1987 познакомились с бережливым производством, они с ходу убедили одного из учеников Тайити Оно приехать к ним в США и помочь в работе над реформированием корпорации. Они поняли, что бережливое производство способно революционным образом изменить всю деятельность компаний, которые они купили только из-за привлекательной цены в рамках диверсификации основного бизнеса, связанного с недвижимостью. Одна из фирм, Hennessey Industries, Нэшвилл, штат Теннеси, производила инструменты для ремонта автомобилей и гаражные подъемники. Рон Хикс занимал в ней пост вице-президента по производству.

Рон Хикс отлично помнит тот день в 1989 году, когда его «осенило». «Я поехал в Jacobs Brake Company в Блумфилд, штат Коннектикут, дочернюю компанию Danaher и обнаружил, что они, следуя советам Тайити Оно, полностью избавились от традиционных производственных подразделений. Они учредили рабочие ячейки, в которых все станки были поставлены в соответствии с реальным движением процесса производства определенной группы компонентов двигателя грузовика. Каждая деталь делалась в непрерывном процессе без каких-либо буферных запасов между стадиями. Такой подход они называли методом потока единичных изделий.

Больше всего меня поразило то, что за время моего визита они, реализуя очередное мероприятие по улучшению, обнаружили, как можно сократить время изготовления детали, если переставить один большой станок с одного места на другое. Такое решение они приняли утром. Практически мгновенно была собрана бригада, которая передвинула станок. Через несколько часов производство было вновь запущено».

«В General Electric, где я проработал четырнадцать лет, пока не перешел в Hennessey для того, чтобы сделать нечто подобное, пришлось бы издавать постановление на уровне Конгресса США. А эти ребята просто взяли и сделали, и все заработало! Неожиданно я понял, что живу в совершенно ином мире», — вспоминал Хикс.

К марту 1992 года, когда Хикс получил предложение перейти к Ланкастеру, он уже стал настоящим адептом бережливого производства и был готов применить свои знания на новом месте. Ланкастер рассмотрел множество кандидатов на должность вице-президента по производству, но остановил свой выбор именно на Хиксе. Он был уверен, что у Хикса достаточно способностей, чтобы трансформировать производственную деятельность. Вопрос был только в том, как это сделать, и сколько времени на это понадобится.

Рона пригласили в Луисвилль, где он смог поговорить с теми, с кем ему предстояло работать. Он предложил сразу сформировать команды, которые займутся переосмыслением потока создания ценности и движения ценности по потоку для каждого производимого на заводе продукта, для каждого этапа разработки и выполнения заказа. Фирме Lantech требовалось выстроить все операции, нужные для проектирования, выполнения заказа и производства пленочной упаковочной машины, а потом выполнять эти операции последовательно, причем не делать больше одной машины (одного проекта, одного заказа) одновременно. Таким образом, можно было избавиться от всей муда в виде партий, очередей, переделок и возвратов. Поток создания ценности — этот минимально возможный набор операций, требуемых для проектирования, обработки заказа и изготовления упаковочной машины, стал двигаться ровно, непрерывно и быстро.

Сразу после начала работы Рон Хикс разработал простой план, согласно которому четыре типа машин, до этого изготавливавшиеся вместе методом «партий и очередей», должны были теперь производиться отдельно. Все производственные службы должны были быть ликвидированы, а взамен них создано четыре производственных ячейки — по одной для каждого типа машин. Все виды операций должны были быть выстроены так, чтобы каждый станок, установленный в ячейке, работал в непрерывном потоке. Это была фаза кайкаку плана преобразований, направленная на полное разрушение системы и создание ее заново, — но уже с других позиций.

Модель T/V, которая вскоре была заменена моделью Q, была своего рода проверкой на прочность. Из лучших рабочих Lantech была сформирована команда, которой поручили за одну неделю разработать и запустить производство по плану, изображенному на рис. 6-4.

Рисунок 6-4. Схема изготовления модели Q

Операцию по резке разместили непосредственно рядом с машинной обработкой, которая выполнялась в двух шагах от сварки. Хотя операция покраски осталась централизованной, непрерывный поток опять подхватывал детали на стадиях предварительной и окончательной сборки. Тестирование и упаковка в ящики производились рабочей командой в конце производственной цепочки. И хотя в смену изготавливалось только восемь машин (то есть одна штука в час), окончательная сборка стала производиться при помощи движущегося конвейера, который задавал ритм всей системе.

Каждое утро оператор режущего станка начинал работать, ориентируясь на изготовление одной упаковочной машины в час. Через час после начала был готов полный набор деталей, требуемых для изготовления каркаса. Всего три фута отделяло станок механической обработки от режущего станка. Еще четыре фута — и готовые изделия попадали к сварочному аппарату. Четырнадцать часов спустя (половина времени была потрачена на покраску) готовая машина уже стояла в зоне погрузки.

Чтобы такая система заработала, на Lantech пришлось полностью изменить годами устоявшиеся представления о том, как выполнять работу и о том, что значит «работать вместе». Поскольку все операции стали напрямую влиять друг на друга и в системе больше не стало буферов, требовалось, чтобы все ориентировались только на стандартную работу, описывающую наиболее оптимальный способ действий за отпущенное на нее время, и то, как всегда делать ее правильно с первого раза. (Иными словами: либо весь участок работает, либо весь не работает.) Команда описывала каждую работу в виде диаграммы, которая выставлялась на всеобщее обозрение.

Поскольку в новой системе машины изготавливались только под конкретный заказ (вспомните, что, так как время выполнения заказа удалось уменьшить с шестнадцати недель до четырнадцати часов, более не требовалось делать машины про запас, чтобы обеспечить быструю доставку), жизненно важно было ввести понятие времени такта. Время такта — это частное от деления числа машин, которое надо сделать в день, чтобы выполнить заказ, на число рабочих часов в день. (Если надо сделать в смену восемь машин, то время такта будет равно одному часу.) Важно заметить, что когда поток заказов невелик и не надо использовать оборудование на 100%, время такта увеличивается. Поскольку оборудование теперь работает медленнее, часть рабочих можно направить в другие подразделения Lantech, а каждый оставшийся будет выполнять не одну операцию, а несколько. Данный способ производства разительно отличается от традиционного, когда в случае отсутствия заказов работа все равно ведется для того, чтобы создать запасы на будущее.

Надо было реализовать еще два подхода. Во-первых, Lantech требовалось привести размеры многих станков (например, для резки или механической обработки) к «правильным», а иногда и изготовить новое оборудование, которое бы рационально вписывалось в конфигурацию ячейки. Как оказалось, этим вполне могли заняться рабочие, деятельность которых оказалась ненужной в результате оптимизационных мероприятий. Во-вторых, Lantech надо было научиться быстро переналаживать все имеющееся оборудование так, чтобы можно было практически мгновенно перейти от производства деталей для одного типа машины к производству деталей для другого типа.

Когда новая концепция производства только обсуждалась, многие работники начали сопротивляться новому подходу. Вспоминает Боб Андервуд, один из самых квалифицированных рабочих на заводе: «Мы привыкли работать в системе, где каждый из нас умел высокопрофессионально делать что-то одно — сваривать, сверлить или разбраковывать детали и возвращать их в производство, чем, собственно, занимался я. Каждый в своем отделе спокойно выполнял свою работу с той скоростью, которая была ему удобна. Как только мы справлялись с дневной нормой, нас оставляли в покое. Но настоящее удовлетворение доставляли авралы, „тушение пожаров“. В такие моменты в Lantech появлялся специальный отдел пожарных-добровольцев, которые могли в срочном порядке ликвидировать задержки по срочным („горящим“) заказам. Я был одним из лучших „пожарных“ на Lantech, и мне безумно нравилась такая работа».

Новая система стандартной работы и времени такта, поддерживаемая Роном Хиксом, напоминала инженеру по организации производства старый добрый надзор (oversight), а надзор был не в почете у профессионалов. Альтернативой надзору было самостоятельное установление командами стандартов работы. Более того, Хикс предлагал делать упаковочные машины по одной, но зато целиком — от начала до конца. Поскольку команда сама определяет стандарт работы, оборудование, по совету Хикса, должно было быть расставлено в цехе таким образом, чтобы обеспечить выпуск машин по одной штуке. Концепция времени такта должна заменить привычку работать «вперед» и ликвидировать потребность постоянно «тушить пожары». Андервуд считал, что «все это больше походило на пустые байки. Я был уверен, что это никогда не сработает».