Чтение онлайн

Вторым шагом Видекинга было создание «доски позора» в области качества, с помощью которой он планировал показать рабочим истинную стоимость брака и потребность разработки новых методов работы. Самым эффективным было сравнить затраты, возникающие, если дефект обнаруживается и ликвидируется сразу, с затратами в случае, если изъян замечают только в конце производственной цепочки, в отделении разбраковки. Еще нагляднее было подсчитать затраты при выявлении дефекта потребителем. Если представить, что обнаружение некоторой проблемы на сборочной линии обходится в 1 марку, то ликвидация этой проблемы в конце линии стоит уже 10 марок. 100 марок уйдет на разбраковку и 1000 марок придется заплатить за ремонт по гарантии! Такие данные были сущим откровением для рабочих Porsche, которые никогда не интересовались тем, куда идет сделанная ими продукция и кто потом исправляет их ошибки.

Рисунок 9-2. Новая организационная структура производства

Крайне полезной оказалась система регистрации и отображения числа дефектов. Теперь каждый мог практически мгновенно видеть, где возникают ошибки и как они ликвидируются.

Третьим шагом в плане Видекинга было стимулирование подачи предложений. Члены каждой рабочей команды получали вознаграждение за те предложения, которые помогали одновременно улучшить качество и поднять производительность. Мастер должен был сразу же дать оценку поданному предложению, и если оно заслуживало внимания, следовало как можно быстрее направить его на внедрение. Предыдущая система обработки предложений была настолько запутанна, что даже если чье-то предложение и доходило до специального отдела, то рассмотрение могло затянуться настолько, что рабочий мог не дождаться и перейти на другую работу. В результате уровень предложений на одного рабочего в год составлял всего 0,06.

При новой системе число предложений на одного рабочего выросло до двенадцати в год и стало одним из самых высоких во всей Европе (среди европейских фирм). Исследование европейских автопроизводителей, которое провел в 1993 году Lean Enterprise Research Center, показало, что для типичной немецкой фирмы — производителя автомобильных комплектующих среднее число предложений на работника составляло менее одного в год. Английские фирмы-производители деталей для автопромышленности давали немного лучший результат: по два предложения в год. В то же время у японских производителей комплектующих рабочие выдавали аж по двадцать девять предложений в год{9}.

Последнее, что сделал Видекинг для поднятия культуры качества, были метод развертывания политики и визуальная система контроля, названные в компании Процессом Улучшения (Verbesserungs) Porsche (PVP). В рамках этого процесса перед каждым затратным центром и каждой рабочей командой ставились измеримые месячные и годовые цели, которые группировались по четырем направлениям:

Затраты, выражавшиеся в сокращении времени изготовления и сборки, а также уменьшении числа переделок, брака и времени простоев оборудования вследствие поломок.

Качество, измерявшееся числом дефектов на одно изделие (или на автомобиль), обнаруженных при первой инспекции, и дефектов, обнаруженных на окончательных испытаниях при обкатке готовой машины.

Логистика, то есть число своевременных поставок дилерам, своевременных доставок деталей на следующую стадию производства, а также уменьшение объема запасов.

Мотивация, которая измерялась как число предложений на одного работника, а выражалась также в поддержании чистоты, уменьшении прогулов, несчастных случаев и росте числа организованных мероприятий по улучшениям (в рамках Процесса Улучшения Porsche), а также в числе часов на обучение в каждой команде.

Когда в середине 1993 года новая система была создана (что совпало с моментом выпуска на рынок новой 911-й модели Carrera){10}, каждый мастер взял на себя ответственность за достижение месячных и годовых целей. Целевые показатели вывешивались мастерами на видное место, чтобы все могли знать, движется ли их команда в требуемом направлении. Это было совершенно непохоже на старую систему, при которой целевые показатели деятельности держались высшим руководством в строгой тайне, а все предложения по улучшениям поступали сверху, из аппарата управления.

Обучение продолжалось. Чтобы достичь долгожданных целей, центрам затрат и рабочим командам настало время переходить к решительным действиям. Однако здесь Видекинга ждало разочарование. Он хотел полностью изменить процесс мышления и стиль работы персонала, который привык работать по-ремесленному. Однако и он, и его подчиненные имели лишь теоретические познания в области преобразований, они никогда сами не создавали бережливые системы. Ограничения накладывала и тяжелая ситуация на фирме, при которой ошибаться было просто нельзя. В таком положении Видекинг не видел другого выхода, как начать «лечиться электричеством», то есть продолжить преобразования под прямым руководством специалистов из группы Shingijutsu, с которыми он встречался в Японии. Ёсики Ивата и Сихиро Накао долго тянули и согласились взяться за работу только после длительных уговоров Видекинга, убедившего их в том, что он имеет крайне серьезные намерения.

Как всегда, в свой первый визит Сихиро Накао устроил на Porsche театральное представление. Когда осенью 1992 года Накао впервые приехал на Porsche, он попросил Видекинга показать ему сборочный завод. Войдя внутрь и оглядев помещение, где скопилось множество запасов, он громко спросил: «Зачем вы привели меня на склад? Где сам завод?» Когда же его уверили, что он действительно находится на заводе по сборке двигателей, он сказал, что если это так, то Porsche вряд ли сможет надеяться на прибыль при такой организации работы. Когда же ему сказали, что Porsche и в самом деле теряет огромные деньги каждый день, Накао объявил, что в таком случае преобразования завода, и в особенности подразделения сборки двигателей надо начинать немедленно, то есть прямо сейчас.

Неудивительно, что людям Porsche, привыкшим планировать и согласовывать улучшения с рабочим советом заранее за многие месяцы, это показалось странным. Так как перемещение каждого станка и внесение изменений в трудовые обязанности работников надо согласовывать заранее, мероприятия кайдзен и кайкаку, основанные на подходе «взял и сделал», оказались в Германии вне закона.

Еще более ненормальным было то, что чужак-японец, не знавший немецкого и общавшийся через переводчика, позволял себе говорить на повышенных тонах с начальником производства (доктором наук!), делая это перед всем коллективом. Это не говоря уже о том, что первые команды улучшений должны были включать в себя не только рабочих с самого низа иерархической пирамиды, но и всех высших менеджеров.

Первой реакцией завода на такую политику преобразований были шок и возмущение. Рабочий совет крайне неохотно дал согласие на то, чтобы начать первые мероприятия. Большинство рабочих Porsche все еще не могли внутренне принять, что основные проблемы Porsche лежат не во внешней среде, а внутри самого предприятия, не говоря уже о том, чтобы предоставлять ничего не понимающим в спортивных машинах японцам право заниматься улучшениями.

Согласившись заняться экспериментами с японскими консультантами, рабочий совет одновременно поставил условие, чтобы параллельно тем же самым начали заниматься и рабочие Porsche. Таким способом планировалось проверить, что, когда изменения потребуются, с ними вполне смогут справиться штатные работники, и помощи наемных консультантов не потребуется.

Цель первого мероприятия по кайкаку в отделении по сборке двигателей была крайне простой: избавиться от гор запасов, а также от необходимости тратить кучу времени на поиск требуемых деталей по всему заводу. Следующим шагом была организация потока, по которому детали могли быстро, не останавливаясь, не возвращаясь на предыдущую стадию и не создавая брака, «плыть» от входа в сборочное отделение до окончательной сборки.

Поскольку улучшения надо было с чего-то начинать, первую неделю решили посвятить уменьшению высоты штабелей запасов с 2,5 до 1,3 метра. Этим планировалось уменьшить запасы наличных деталей для сборки двигателей в среднем с двадцати восьми до семи дней, а также добиться, чтобы штабели больше не мешали рабочим видеть друг друга. (Основной целью было ускорить время обновления запасов, тем самым «понизив уровень воды» в нашем потоке, чтобы все «коряги» и хлам оказались на виду. После этого можно было начать ликвидацию запасов и ускорять течение потока.)