Чтение онлайн

1 Прогноз авторов, составленный на основе изучения производственных планов и планов улучшений.

2 Время с момента штамповки первой панели кузова до отгрузки готового автомобиля, а также время от момента принятия решения о разработке новой модели до создания первого экземпляра для продажи.

3 Среднее число дней хранения детали.

4 Число часов (включая время обслуживающего персонала), нужных для сборки Porsche 911, а также модели, которая пришла ей на смену. Поскольку проект 911-й модели не менялся в период с 1991 по 1995 год, все повышение производительности обусловлено переосмыслением рабочих процессов и избавлением от дефектов. Новые модели проектировались уже с учетом облегчения сборки. Поэтому между 1995 и 1997 годами улучшения происходили уже в результате работы проектировщиков.

5 (А.) Число дефектных деталей на миллион; (В.) Число дефектов на один автомобиль в конце сборочной линии.

6 В миллионах немецких марок (по данным ежегодного отчета Porsche).

В общем, за пять лет Porsche удвоила производительность труда, на 90 процентов сократила число дефектов поставляемых комплектующих и на 55 процентов уменьшила число производственных ошибок, которые регистрировались при первичном контроле качества. К 1997 году планируется запуск в производство двух весьма технологичных в производстве моделей — и это всего через три года после начала работы над ними. Потребность в производственных площадях была сокращена наполовину. Время выполнения заказа (от поступления сырья до готового автомобиля) сократилось с шести недель до трех дней. Запасы запчастей снизились на 90 процентов.

Приведенные результаты впечатляют. Среди всех немецких компаний, деятельность которых мы изучили, Porsche, конечно, ушла в реализации бережливого производства дальше всех. Однако, несмотря на это, впереди еще очень много не сделанного. Система разработки продукции все еще в значительной мере опирается на предшествующую структуру. Мы уверены, что когда кризис будет позади, много придется работать над расширением системы продуктовых команд. (Подобно тому, что случилось с моделью Taurus на заводах Ford Motor, Porsche также может начать новое падение после 1997 года, когда инженерное подразделение опять станет претендовать на былую власть.)

Хотя идея создания производственных центров затрат для начала хороша, Porsche только сейчас начала понимать, что полномочия «офиса улучшений» (который мы называем отделом обучения и который мог бы объединить всех высвобождаемых работников в группы для осуществления кайдзен– мероприятий) надо закрепить официально.

Крайне важно, что методы продажи автомобилей, обращения с запчастями для замены и разработки производственного графика начинают потихоньку полностью пересматриваться. Ситуация, когда отделы продаж и маркетинга располагаются в Людвигсбурге, на другом конце Штутгарта, вдалеке от производственных корпусов заводов, весьма характерна для Porsche. Скрытые проблемы системы, при которой отдел маркетинга корректирует производственный график только пять раз в год и выдает заказы на производство на четыре-пять недель раньше начала самого производства, обязательно проявятся в 1996 году, когда будет готов первый новый продукт, и Porsche, как мы ожидаем, столкнется с превышением спроса над предложением.

Всяческой похвалы заслуживает работа Porsche с поставщиками первого уровня. Нигде на Западе мы не видели такой же системной работы в этой области. Однако большинство поставщиков Porsche только начинают заниматься бережливым производством, а самые «далекие» фирмы-поставщики сырья только краем уха слышали обо всем этом.

С момента, когда в августе 1991 года Венделин Видекинг начал преобразования, на пути бережливого производства постоянно возникали какие-нибудь препятствия. Согласно нашим наблюдениям, требуется пять лет на то, чтобы преобразования зашли достаточно глубоко и дорога назад стала невозможной. Для Porsche этот момент наступит осенью 1996 года. Еще пять лет требуется на то, чтобы идеи бережливого производства проникли во все закоулки компании, а также к дилерам и вверх по всей цепочке поставок, до производителей сырья.

Как мы отмечали раньше, у немецкой промышленности есть несколько уникальных преимуществ.

Немецкие фирмы по-прежнему имеют преимущество стабильной системы финансирования производства, не требующей немедленных результатов. Хотя последние тенденции мировой экономики, а также переход управления от основателей компаний (создавших после войны миттельштанд) к менеджерам вносят свои коррективы.

Высшее руководство свято верит в то, что основой конкурентной стратегии служит собственно продукт. Немецким компаниям нелегко отказаться от прошлых привычек и менять инженерное определение ценности продукта на то, которое дает потребитель.

Отношения с поставщиками строятся на долгосрочной основе и с потребностью во взаимовыручке. Хотя в кризисных ситуациях большие фирмы вроде Volkswagen не всегда этому следуют.

Как рабочие на заводе, так и технические специалисты на фирмах-производителях обладают наивысшей квалификацией в мире. Некоторое время назад один из топ-менеджеров Toyota сказал нам: «С кем я действительно боюсь конкурировать — так это с немцами. Хотя прежде они должны научиться разговаривать друг с другом».

Коммуникация действительно одна из главных проблем в Германии. Достаточно взглянуть на систему образования, чтобы увидеть, что вместо широких знаний, сводящих воедино все процессы, основной акцент делается на глубокие, но очень узкие знания технических вопросов. Это отражается и в должностном росте, который происходит по крайне узким профессиональным «дымовым трубам». В организационных структурах специализация проявляется в виде множества мелких отделов (по-немецки слово «отдел» буквально означает «отдельный»). Чтобы решить какую-нибудь проблему между службами, приходится беспокоить столько менеджеров, сколько нужно, пока цепь команд не дойдет до менеджера того уровня, которому подчинены все службы, в которых возникла проблема.

Тем временем на заводах существует система, которая прямо противоположна работе небольших рабочих команд. Мастер, контролирующий большую группу из двадцати пяти рабочих, информирует о проблеме начальника цеха, который, в свою очередь, отправляет ее вверх по иерархической пирамиде. Хотя на самом деле именно рабочие должны сконцентрироваться на операциях «вдоль» потока создания ценности, а также на выполнении множества видов управленческой деятельности, включающих обеспечение качества, техническое обслуживание, замену рабочих узлов, разработку стандартов работы и постоянные улучшения.

То, что создает вторую слабость немецкой промышленности, долгое время считалось преимуществом, по крайней мере, для громоздкого оборудования, работавшего большими партиями. Достаточно вспомнить гигантскую покрасочную камеру, самый настоящий монумент, окрашивающий огромные партии мелких деталей. «Никогда не знаешь, когда потребуется покрасить что-то намного большего размера. Поэтому мы встроили в систему возможность перестраиваться». Начальные затраты на приобретение такой машины, расходы на то, чтобы постоянно загружать ее работой (в результате чего перед машиной и позади нее возникали горы запасов), терялись в результате неправильного метода расчета издержек на покраску одного изделия, а также растворялись в вере немецких менеджеров в то, что такое оборудование может своевременно отвечать на изменения в структуре спроса.

Третьей слабостью немецкого управления была тенденция к подмене голоса потребителя голосом инженера при поиске компромисса между требованием к обновлению модельного ряда и поддержанию разнообразия, с одной стороны, и затратами, вызывающими повышение цены, с другой. Хотя качество вполне можно поддерживать бесплатно, разработка новой продукции и выпуск разнообразных моделей всегда требуют денег. Это особенно актуально в случае, когда при проектировании не учитываются требования технологичности. Тот, кто хорошо умеет слушать потребителя, всегда предпочтет его требования тем, которые высказывают инженеры.