Чтение онлайн

Экономическую и общественную важность дела можно убедительно продемонстрировать, приведя всего несколько цифр. В среднем за годичный период действия сговора в стране было израсходовано более 1,75 млрд долл. на приобретение упомянутых выше машин и приборов. Причем четвертая часть оборудования была закуплена федеральным правительством, правительствами штатов и администрацией отдельных городов (то есть за счет налогоплательщиков), а остальное купили частные электроэнергетические компании (компенсирующие рост цен на оборудование ростом цен на свои услуги). Чтобы показать, какие деньги фигурировали в индивидуальных актах купли-продажи, достаточно сказать: паровой электрогенератор мощностью 500 000 киловатт, чудовищная машина, стоит около 16 млн долл. Производители иногда довольно значительно снижают цены, порой на 25 %, а это значит, что, если торговля идет прозрачно, такой генератор можно где-то купить на 4 млн долл. дешевле. Если же представители компаний, производящих генераторы, вступают в сговор и фиксируют цену, то это повышает цену агрегата для потребителя на 4 млн. При этом почти наверняка таким потребителем в конце концов оказывается общество.

Выступая в Филадельфии с обвинениями, Бикс заявил: открывается «картина самых вопиющих, самых серьезных, самых широкомасштабных нарушений, какие мы наблюдали за всю историю основных отраслей американской промышленности». Незадолго до окончательного приговора судья Каллен Гейни пошел еще дальше. На его взгляд, нарушения представляли собой «нанесение шокирующего ущерба огромному сектору американской экономики, ибо ставка здесь — сохранение системы свободного предпринимательства». Реальные тюремные сроки свидетельствуют, что судья говорил вполне серьезно. Хотя за 70 лет после вступления в силу закона Шермана прошло немало успешных процессов, покаравших нарушителей, руководителей предприятий крайне редко отправляли в тюрьму. Неудивительно поэтому, что этот случай вызвал шквал публикаций в прессе. Журнал New Republic, например, жаловался, что газеты и журналы намеренно преуменьшают «самый крупный за последние десятилетия скандал», но обвинения и в самом деле казались шаткими. Учитывая равнодушие общества к распределительным щитам, неинтересные преступления против антитрестовского законодательства и относительную скудость подробностей сговора, просочившихся в прессу, приходится только удивляться, что делу было уделено такое внимание. Даже Wall Street Journal и Fortune опубликовали подробные и весьма познавательные статьи о скандале. В этих материалах можно уловить дух старой антикапиталистической журналистики, характерной для 1930-х годов. В конце концов, что может быть привлекательнее, чем несколько напыщенных, с иголочки одетых и высокооплачиваемых руководителей нескольких наиболее уважаемых корпораций, посаженные в тюрьму, будто заурядные карманники? Определенно, это крупнейшее судебное преследование бизнесменов с 1938 года, когда за спекуляцию деньгами клиентов за решетку был отправлен Ричард Уитни, тогдашний президент Нью-Йоркской фондовой биржи. Некоторые считали этот процесс самым громким после дела Teapot Dome [42] .

Высшие эшелоны власти и бизнеса полны лицемерия и лживости — таков апофеоз. Ни председатель совета директоров, ни президент компании General Electric, самого крупного фигуранта дела, не попали на скамью подсудимых. То же самое можно сказать и о компании Westinghouse Electric. Все четыре главных босса заявили, что ничего не знали о творившемся в их компаниях до тех пор, пока первые обвиняемые не начали давать показания в министерстве юстиции. Многих, однако, не удовлетворили отговорки. Лидеры утверждали, будто обвиняемые были руководителями среднего звена и могли нарушить закон только по распоряжению своих боссов или из-за царившей в корпорациях атмосферы, благоприятствовавшей политике фиксации цен. Теперь эти люди страдали за грехи непосредственных начальников. Среди недовольных оказался и судья Гейни. Зачитывая приговор, он сказал: «Надо быть по-настоящему наивным, чтобы поверить, будто столь долго совершавшиеся нарушения закона, поразившие крупную отрасль промышленности и приведшие к потере многих миллионов долларов, были неизвестны тем, кто несет ответственность за поведение корпорации… Я убежден, что большая часть сидящих здесь обвиняемых разрывалась между муками совести и желанием проводить одобренную сверху корпоративную политику, что сулило им перспективы повышения, безбедное существование и высокие зарплаты».

Публика, естественно, хотела видеть зачинщика преступления и главаря банды. В этом качестве выступила General Electric, которая — к великому ужасу людей, связавших свою судьбу со штаб-квартирой компании на Лексингтон-авеню в Нью-Йорке, — привлекла к себе в ходе процесса львиную долю внимания как в прессе, так и на слушаниях в сенатском подкомитете. Эта компания с 300 000 работников и средним ежегодным объемом продаж в 4 млрд долл. была не только крупнейшей из 29 обвиненных в сговоре фирм, но и пятой из самых богатых компаний страны по состоянию на 1959 год. General Electric заплатила самый большой штраф (437 500 долл.). Мало того, это ее сотрудников приговорили к реальным (троих) и условным (восьмерых) срокам. Как будто для того, чтобы вселить страх в истинно верующих и повеселить насмешников, высшее руководство General Electric на много лет приняло на себя образ защитника успешной добродетели, всячески поддерживая систему свободной конкуренции, ту самую, которую хотело подорвать фиксацией цен. В 1959 году, вскоре после того как слухи о расследовании дошли до людей, определявших политику General Electric, высшее руководство компании снизило зарплату сотрудникам, вовлеченным в противозаконную деятельность. Одному вице-президенту заявили, что вместо 127 тыс. долл. он будет отныне получать 40 тыс. долл. в год (едва он успел оправиться от этого удара, как судья Гейни оштрафовал его на 4000 долл. и отправил на месяц за решетку, а вскоре после освобождения компания просто уволила его). В отличие от General Electric, наказавшей сотрудников вне зависимости от приговора суда, компания Westinghouse такой практики не придерживалась. Руководство ждало, когда судья огласит приговор, а потом решило, что штраф и тюремное заключение — достаточное дисциплинарное взыскание, и вообще никого не наказало. Некоторые видели в таком отношении свидетельство, что высшие руководители Westinghouse — соучастники сговора. Другие считали, что это похвальное, пусть даже и молчаливое признание того, что высшее руководство компаний-нарушителей принимает на себя ответственность, пусть даже только моральную, за все нарушения и не считает себя вправе наказывать заблудших. С этой точки зрения, руководство General Electric, по-быстрому наказав выявленных виновников снижением жалованья, лишь пыталось спасти свою шкуру. Оно отдало на съедение волкам нескольких несчастных, или, как выразился сенатор из Мичигана Филипп Харт, заняло позицию Понтия Пилата.

То были нелегкие времена для Лексингтон-авеню! После многих лет спокойствия, когда компания успешно рядилась в одежды мудрого и добродетельного корпоративного учреждения, люди в штаб-квартире, отвечавшие за связи с общественностью, столкнулись с нелегким выбором. Им надо было представить высшее руководство либо в роли глупцов, либо в роли жуликов. Пришлось склонять чашу весов в пользу «глупости». Судья Гейни в заявлении, что высшее руководство не только участвовало в сговоре, но и одобряло его, поддерживал версию «жульничества». Но его анализ мог быть и верным, и ошибочным. После чтения материалов подкомитета сенатора Кифовера я пришел к печальному выводу, что правду мы, скорее всего, не узнаем никогда. Как явствует из свидетельских показаний, чистая вода моральной ответственности G.E. безнадежно замутнена напряженным и невразумительным общением — столь запутанным, что порой казалось: если бы какой-то из боссов компании действительно приказал подчиненному нарушить закон, то подчиненный наверняка посчитал бы, что понял его превратно. А если бы подчиненный доложил боссу о встрече с представителями конкурентов, то босс решил бы, что речь идет о встрече на поле для гольфа или за карточным столом. Складывается впечатление, что подчиненный, получивший прямое устное распоряжение от босса, должен был сначала сообразить, надо ли понимать распоряжение как таковое или считать, что босс сказал нечто совсем противоположное. В свою очередь, босс должен был в разговоре с подчиненным понять, говорит ли тот правду или его слова надо расшифровывать с помощью неизвестного ключа. Такова проблема в двух словах. Я напрямую предлагаю любому потенциальному получателю гранта на исследование заняться изучением этого странного феномена на приведенных мною примерах.

Последние восемь лет в компании General Electric действовало правило под номером 20.5, которое, в частности, гласит: «Ни один сотрудник не имеет права вступать в переговоры, соглашения, составление планов явных или подразумеваемых, формальных или неформальных с любым конкурентом в том, что касается цен, условий или порядка продаж, производства, распределения, территорий или клиентов; сотрудник не имеет права обсуждать с конкурентом цены, условия или порядок продаж или другую важную для конкурента информацию». По сути, это правило — лишь директива персоналу General Electric соблюдать федеральное антитрестовское законодательство, если не считать, что они более конкретны и более емки в отношении цен. Незнание руководителями, отвечающими за ценообразование в компании, правила 20.5 или непонимание его требований — вещь почти невозможная: чтобы знакомить с ним новых сотрудников и освежать в памяти старых, компания периодически распечатывает правило и распространяет его среди персонала. Кроме того, все сотрудники расписываются под правилом, подтверждая, что ознакомились и обязываются его соблюдать. Проблема — во всяком случае, во время судебного процесса и в течение долгого времени до него — заключалась в том, что некоторые лица в General Electric просто не верили, что все описанное надо воспринимать всерьез. Они считали, что правило 20.5 — чистая проформа, всего лишь юридическое прикрытие компании и боссов; что встречи и беседы с конкурентами — обычная практика компании; и что когда начальник велит подчиненному соблюдать правило 20.5, он на самом деле велит его нарушать. Каким бы абсурдным ни казалось последнее допущение, его можно понять, узнав, что некоторые руководители, устно призывая подчиненного подписать текст правила, красноречиво ему подмигивали. Например, в мае 1948 года состоялось совещание менеджеров по продажам G.E., во время которого открыто обсуждали вопрос о подмигиваниях. Роберт Пакстон, руководитель G.E. высшего звена, ставший впоследствии президентом компании, обратился к присутствующим с речью о нарушениях антитрестовского законодательства, и после этой речи Уильям Джинн, руководитель отдела продаж в секции трансформаторов, огорошил своего босса, сказав: «Я не заметил, чтобы вы подмигивали». Пакстон ответил вполне серьезно: «Я не подмигивал, я говорил совершенно серьезно. Это приказ». Когда сенатор Кифовер спросил Пакстона, давно ли в компании практикуют подмигивания, тот ответил, что впервые заметил такую практику в 1935 году, когда его босс, отдавая какие-то распоряжения, сопровождал их подмигиванием или каким-то равноценным действием. Когда через какое-то время до Пакстона наконец начал доходить смысл подмигивания, у него возникло желание забыть о дальнейшей карьере и двинуть босса по физиономии. Далее Пакстон сказал: его неприятие подмигиваний было таким сильным, что в компании его прозвали Немигающим, так как сам он никогда не подмигивал подчиненным.

Хотя Пакстон в 1948 году недвусмысленно выразил свое отношение к подмигиванию и всерьез настаивал на соблюдении правил и предписаний, он не сумел достучаться до Джинна. Тот в конце концов довел до совершенства технологию фиксации цен (конечно, для того чтобы фиксировать цены, необходимо участие как минимум двух компаний, но, судя по всему, именно General Electric задавала тон во всей отрасли). Тринадцать лет спустя Джинн, освобожденный из тюрьмы и от годового оклада в 135 тыс. долл., предстал перед сенатским подкомитетом, чтобы среди прочего дать отчет о своей странной реакции на лишенные подмигивания распоряжения. Джинн объяснил, что проигнорировал их, потому что получил противоположные по смыслу распоряжения от двух других боссов в иерархии GE, Генри Эрбена и Френсиса Фэйрмана, а на вопрос, почему он последовал приказам этих двоих, а не Пакстона, поведал, что они излагали свои инструкции внятнее, убедительнее и сильнее. Особенно это касается Фэйрмана, который, как подчеркнул Джинн, доказал: он «великий знаток общения, великий философ и, честно говоря, блестящий поборник идеи стабильности цен». Эрбен и Фэйрман запросто убрали с дороги наивного чудака Пакстона, свидетельствовал Джинн.

Было бы очень полезно и интересно послушать самих Эрбена и Фэйрмана, чтобы понять, какой дар позволил им взять верх над Пакстоном. К сожалению, ни один из этих философов не мог свидетельствовать перед комитетом, так как оба к тому времени умерли. Пакстона, который еще жил и здравствовал, Джинн описывал как одного из философов от торговли, выступавшего на стороне Господа. «Говоря о мистере Пакстоне, я могу утверждать, что мистер Пакстон ближе к Адаму Смиту, чем любой из известных мне американских бизнесменов», — заявил на слушаниях Джинн. Тем не менее в 1950 году, когда Джинн в частной беседе признался Пакстону, что «скомпрометировал себя» в глазах антитрестовского законодательства, Пакстон без обиняков сообщил ему, что он дурак, но не рассказал об этом ни одному из руководителей компании. Объясняя, почему он этого не сделал, Пакстон сказал: в момент признания он уже не был начальником Джинна, и, исходя из этических соображений, рассказ о признании был бы не чем иным, как «сплетней» и «доносом».

Тем временем Джинн, не будучи подчиненным Пакстона, начал регулярно встречаться с конкурентами и одновременно стремительно подниматься по служебной лестнице. В ноябре 1954 года он стал генеральным менеджером отдела трансформаторов, штаб-квартира которого находилась в Питсфилде. Это должность на уровне вице-президента компании. После назначения Ральф Кординер, в то время (с 1949 года) председатель совета директоров General Electric, вызвал его в Нью-Йорк, чтобы лично предписать Джинну неукоснительно соблюдать директиву 20.5. Кординер был так красноречив и убедителен, что правило стало сразу ясным и понятным Джинну, но лишь на то время, какое потребовалось, чтобы дойти до кабинета Эрбена. Там понимание несколько потускнело и затуманилось. Эрбен, руководитель отдела дистрибуции, был непосредственным подчиненным Кординера и непосредственным начальником Джинна. Согласно показаниям Джинна, как только они остались в кабинете одни, Эрбен немедленно отменил распоряжение Кординера, заявив: «Продолжайте действовать в прежнем духе, но делайте все с умом и осмотрительно». Дар общения, доставшийся Эрбену свыше, возымел действие, и Джинн продолжил встречаться с конкурентами. «Я понимал, что мистер Кординер мог меня уволить, — сказал Джинн Кифоверу, — но также понимал, что работаю на мистера Эрбена».

В конце 1954 года Пакстон занял место Эрбена, снова став боссом Джинна. Джинн тем не менее продолжал встречаться с конкурентами, но, зная, как неодобрительно относился к этому Пакстон, ничего ему не рассказывал. Более того, он засвидетельствовал, что в течение одного-двух месяцев убедился, что ни при каких условиях не может позволить себе отказаться от этих встреч: как раз тогда, в январе 1955 года, вся электротехническая промышленность оказалась вовлечена в ценовую войну — из-за скоротечности и уступок покупателям прозванную «белой распродажей», — и некогда любезные друг с другом конкуренты начали изо всех сил кусать друг друга. Сговор конкурентов как раз и должен был предотвратить слишком яркие проявления духа свободного предпринимательства. Но именно в тот момент предложение электротехнических товаров катастрофически превысило спрос, и заговорщики мало-помалу начали нарушать достигнутые договоренности. Пытаясь справиться с ситуацией, говорил Джинн, он «пользовался той философией, которой меня научили». То есть он продолжал встречаться с партнерами по сговору в надежде, что удастся сохранить в силе хотя бы некоторые договоренности. Что касается Пакстона, то, по мнению Джинна, этот философ не только не подозревал о продолжавшихся встречах, но был настолько привержен концепции свободной и агрессивной конкуренции, что радовался разразившейся ценовой войне, несмотря на ее катастрофические последствия для доходов всех заинтересованных лиц (в своих показаниях Пакстон категорически отрицал, что его радовала ценовая война).

В течение года кризис был преодолен, и дела компании пошли лучше, а в январе 1957 года Джинн, без особых потерь переживший бурю, стал вице-президентом. Одновременно его перевели в Скенектади и назначили директором турбогенераторного завода. Кординер снова вызвал его в штаб-квартиру компании и прочел лекцию о правиле 20.5 — он вообще сделал эти лекции регулярными. Каждый раз, когда нового сотрудника назначали на высокий управленческий пост или старый сотрудник получал повышение, счастливчика вызвали в кабинет председателя совета директоров и заставляли выслушать мантру об аскетизме. В своей книге «Сердце Японии» Александр Кэмпбелл пишет, что в одной крупном японском электротехническом концерне был составлен список из семи заповедей компании (например, «Будь вежливым и искренним!») и что каждое утро на всех 30 заводах рабочие, стоя по стойке смирно, хором повторяли эти заповеди, а потом пели гимн компании («Все время наращивать производство, любить работу и всего себя отдавать ей!»). Кординер не заставлял подчиненных декламировать или петь правило 20.5 — насколько известно, текст даже не был положен на музыку, — но после определенного количества повторений такие люди, как Джинн, наверное, знали правило назубок и могли бы, наверное, спеть его на любую пришедшую на ум мелодию.