Чтение онлайн

На сей раз внушение Кординера не только произвело на Джинна должное впечатление, но и осталось в его мозгу в первозданном виде. Джинн, если верить его свидетельству, пережил второе рождение и за одну ночь сделался убежденным противником фиксации цен. Представляется, однако, что внезапное обращение нельзя приписать волшебной силе убеждения Кординера или даже эффекту постоянного повторения — «капля камень точит», так как преображение Джинна было чисто прагматическим, как переход Генриха VIII в протестантизм. Он, по его собственному признанию, переменился, потому что лишился «крыши».

— Чего вы лишились? — в изумлении переспросил сенатор Кифовер.

— Ну, крыши, — простодушно повторил Джинн. — Прикрытия мистера Эрбена. Его, как и всех моих бывших коллег, уже не было рядом. Теперь я работал только на мистера Пакстона, а у его отношение к таким делам известно… Вся философия, на которой я был воспитан, потеряла значение.

Если Эрбен, переставший быть боссом Джинна с конца 1954 года, обеспечивал ему надежную крышу, то, значит, Джинн и до того прожил без прикрытия целых два года, но, должно быть, из-за перипетий ценовой войны не заметил его отсутствия. Однако все возможно в этом мире. Может, теперь Джинн внезапно и неожиданно понял, что лишился одновременно и крыши, и старой философии. Быстро заполнив образовавшуюся пустоту новыми принципами, Джинн распространил отпечатанное правило 20.5 среди менеджеров турбогенераторного завода и завершил все это пропагандой — как он это назвал — «политики лепрозория»: он настоятельно советовал подчиненным избегать даже случайных контактов с коллегами из конкурирующих компаний, ибо «как только устанавливаются какие-то отношения, они — как я понял на собственном горьком опыте — углубляются, и начинается мошенничество». Но судьба сыграла с Джинном злую шутку, и он, не отдавая себе отчета, попал в то же положение, в каком годами пребывали Пакстон и Кординер, — в положение философа, тщетно пытающегося внушить заповеди Господа шайке, отвергающей Его дары и постоянно впадающей в ересь мошенничества, от которого предостерегал босс. Таким образом, в течение 1957 и 1958 годов, а также в первой половине года 1959-го двое подчиненных Джинна одной рукой подмахивали правило 20.5, а другой решительно подписывали фиксирующие цены соглашения на множестве встреч с конкурентами в Нью-Йорке, Филадельфии, Хот-Спрингсе и Скайтопе — и это еще не все пункты конспиративных встреч.

Похоже, что Джинн так и не сумел передать сияющее чистотой мировоззрение другим, и все его трудности коренились в извечном проклятии общения. Когда на слушаниях Джинна спросили, как он мог допустить, что его подчиненные-нарушители зашли так далеко, он ответил: «Я должен признать, что допустил ошибки в общении. Я не смог как следует донести до парней мою точку зрения. Цена так важна для успешного ведения дел, что, рассуждая философски, мы должны внушать окружающим не только то, что фиксация цен противоречит закону, но что этого нельзя делать по очень многим другим причинам. Это требовало философского подхода, требовало радикального изменения стиля общения. А я все говорил подчиненным, чтобы они этого не делали, но ребята не всегда ко мне прислушивались и преступали границы… Я должен признаться, что эта ошибка в общении, за которую я готов принять свою долю ответственности».

Искренне стараясь проанализировать причины неудачи, сказал Джинн, он в конце концов пришел к выводу, что одних только директив недостаточно; нужна «совершенная философия, полное понимание, абсолютное уничтожение барьеров, если мы хотим управлять нашими компаниями по тем принципам, по которым должно жить и работать».

В этом месте сенатор Харт не удержался от замечания: «Вы можете общаться сколько угодно, до самой смерти, но если правило, которое вы хотите внушить, — даже закон страны — воспринимается аудиторией как нечто вроде безобидной сказочки, то вы никогда и ничего не внушите».

Джинн печально согласился с этим комментарием.

Концепция уровней коммуникации получила дальнейшее развитие в показаниях другого обвиняемого, Фрэнка Стелика, директора отдела низковольтных распределительных щитов с мая 1956-го по февраль 1960 года (как известно почти всем, распределительные щиты служат для включения и защиты аппаратуры, используемой в выработке, передаче и распределении электроэнергии; в США объемы ежегодных продаж этого оборудования достигают 100 млн долл.). Часть указаний Стелик получал от начальства в обычной устной и письменной форме, а часть — приблизительно такую же, если верить его свидетельству, — менее интеллектуальным способом, скорее, подсознательно. Обвиняемый назвал процедуру «толчками». Очевидно, когда в компании случалось нечто, производившее на Стелика сильное впечатление, он сверялся с неким внутренним вольтметром, определял силу удара и пытался по ней разобраться, куда клонится политика руководства. Например, на слушаниях он показал, что в течение 1956, 1957 и большей части 1958 года искренне верил, что GE свято придерживается принципов, изложенных в правиле 20.5. Но потом, осенью 1958 года, Джордж Бьюренс, непосредственный начальник Стелика, сказал ему, что он, Бьюренс, получил указание от Пакстона, бывшего в то время президентом GE, встретиться за обедом с Максом Скоттом, президентом I-T-E Circuit Breaker Company, важным конкурентом GE на рынке распределительной аппаратуры. В своих показаниях Пакстон признал этот факт, но заявил, что, хотя он действительно отправил Бьюренса на встречу со Скоттом, Бьюренс получил указание ни в коем случае не обсуждать с конкурентом цены. Очевидно, Бьюренс забыл упомянуть об этом нюансе в разговоре с подчиненным. Как бы там ни было, высшее командование уполномочило Бьюренса отобедать с архиконкурентом. Тогда, сказал Стелик, «меня сильно ударило». Когда Стелика попросили объяснить это выражение, он сказал: «Работая в компании, испытываешь множество толчков и ударов, которые влияют на отношение к компании, и это был один из таких толчков». Эти толчки — сильные и слабые — накапливались, и наконец сработал кумулятивный эффект. Стелик понял, что заблуждался, полагая, будто компания уважает правило 20.5. Соответственно, когда в конце 1958 года он получил приказ Бьюренса начать обсуждение цен с конкурентами, его это нисколько не удивило.

Стелик выполнил распоряжение Бьюренса, что привело к целой серии новых ударов, на этот раз куда более грубых и ощутимых. В феврале 1960 года General Elrctric сократила его зарплату с 70 до 26 тыс. долл. в год за нарушение правила 20.5; годом позже судья Гейни приговорил Стелика к штрафу в 3000 долл. и к тюремному заключению на 30 суток условно за нарушение закона Шермана, а через месяц после этого GE намекнула Стелику, что ему стоит написать заявление об отставке, — и приняла ее. Действительно, в последние годы работы на фирме Стелик мучился от таких же потрясений, как герой Реймонда Чандлера [43] . Однако показания, которые дал на слушаниях Л. Джизон, управляющий маркетинговым отделом завода низковольтных распределительных щитов, свидетельствуют: так же, как упомянутый герой Чандлера, Стелик был не лишен и способности раздавать удары. Джизон, подчинявшийся непосредственно Стелику в иерархии G.E., рассказал сенатскому подкомитету, что, хотя он принимал участие во встречах, на которых решались вопросы фиксации цен до апреля 1956 года, когда Стелик стал его начальником, он не нарушал антитрестовское законодательство до конца 1958 года, а затем сделал это только в результате внешнего толчка, причем лишенного мягкости, о которой говорил Стелик, рассказывая о первом столкновении с этим явлением. Толчок исходил непосредственно от Стелика, который, кажется, не полагался на волю случая, общаясь с подчиненными. По словам Джизона, Стелик приказал ему «возобновить встречи с конкурентами, сказав, что политика компании остается неизменной и риск так же велик, как всегда, а также что если наша деятельность будет раскрыта, то меня лично либо уволят, либо накажут дисциплинарным взысканием и, кроме того, будут судить за нарушение государственного законодательства». Итак, Джизон мог выбирать из трех возможностей: уволиться, не подчиниться распоряжению начальника (и в этом случае, как он думал, «они найдут другого исполнителя») или подчиниться приказу и нарушить антитрестовское законодательство, не защитившись предварительно от возможных последствий. Короче, он столкнулся с теми же альтернативами, с какими сталкиваются международные шпионы.

Хотя Джизон возобновил контакты с конкурентами, его не осудили, вероятно, потому, что он был слишком мелкой сошкой. Со своей стороны, GE понизила его в должности, но не уволила. Было бы ошибкой полагать, будто Джизон безболезненно пережил этот опыт. На вопрос сенатора Кифовера, не считал ли он, что распоряжение Стелика ставит его в невыносимое положение, Джизон ответил: в то время он так не считал. Когда же его спросили, считает ли он несправедливым понижение в должности за выполнение распоряжений непосредственного руководителя, Джизон ответил: «Я так не считаю». Судя по ответам, Джизон тяжело пережил доставшиеся на его долю удары.

Другая сторона проблемы общения — это трудности, возникающие у начальников с пониманием того, что говорят подчиненные. Эту сторону можно наглядно продемонстрировать на примере показаний Реймонда Смита, директора трансформаторного завода с начала 1957-го по конец 1959 года, и Артура Винсона, в октябре 1957 года назначенного вице-президентом, отвечавшим за работу аппарата GE, а также членом исполнительного комитета компании. Смит исполнял те же обязанности, что и Джинн в предыдущие два года, и когда Винсон получил назначение, он стал непосредственным начальником Смита. Самая большая зарплата Смита в рассматриваемый период составляла 100 тыс. долл. в год, а основная зарплата Винсона равнялась 110 тыс. долл. плюс различные бонусы, размер которых колебался от 45 до 100 тыс. На слушаниях Смит показал: 1 января 1957 года, в день, когда он возглавил отдел трансформаторов, — а это был, надо заметить, праздничный день, — он встретился с председателем совета директоров Кординером и исполнительным вице-президентом Пакстоном, и Кординер дал ему уже привычное напутствие относительно правила 20.5. Однако к концу 1957 года конкуренция стала настолько серьезной, что трансформаторы приходилось продавать со скидкой до 35 %. Смит решил на свой страх и риск вступить в переговоры с конкурентами в надежде стабилизировать рынок. Он считал свои действия вполне оправданными, ибо, как сам признался, был твердо убежден, что как в компании, так и во всей отрасли переговоры такого рода «в порядке вещей».

К тому моменту, когда Винсон в октябре стал начальником Смита, Смит регулярно посещал встречи, на которых конкуренты договаривались о фиксации цен, и решил, что должен поставить нового босса в известность. Соответственно, сказал он на слушаниях, два или три раза, когда они с Винсоном оказывались наедине во время обсуждения текущих проблем, он говорил шефу: «Сегодня утром у меня была встреча с кланом». Юрист подкомитета спросил Смита, не высказывался ли он более определенно, например, не говорил ли: «Мы встречаемся с конкурентами, чтобы остановить падение цен. Здесь у нас образовался небольшой сговор, и я не хочу, чтобы это стало достоянием гласности». Смит ответил, что никогда не говорил ничего даже отдаленно похожего — и никак не комментировал свои высказывания насчет «встречи с кланом». Он не стал вдаваться в подробности, почему не выражался более откровенно, но сами собой напрашиваются две логические возможности. Вероятно, он надеялся, что сможет так информировать Винсона о ситуации, чтобы сказать правду, но одновременно избавить себя от риска быть обвиненным. С другой стороны, вполне возможно, что у него не было такого намерения и он просто витиевато выражался, что вообще характерно для его стиля общения (Пакстон, близкий друг Смита, часто пенял ему, что он «слишком туманно выражается»). Как бы то ни было, Винсон, согласно свидетельствам на слушаниях, просто не понимал Смита. В самом деле, он даже не помнил такого выражения, как «встреча с кланом», но помнил, что Смит говорил нечто вроде: «Ладно, я покажу новый план ребятам». Согласно показаниям Винсона, он считал, что под ребятами Смит имел в виду сотрудников отделов продаж General Electric, а под новым планом — маркетинговый план компании. Винсон сказал также, что испытал сильное потрясение, когда узнал — через пару лет, когда все вышло наружу, — что, говоря о «новых планах» и «ребятах», Смит имел в виду планы фиксации цен и конкурентов. «Думаю, что господин Смит — искренний человек, — свидетельствовал Винсон. — Уверен, что мистер Смит считал, что сообщает мне о планах посетить такие встречи, но я не понимал значения его слов».

Смит, со своей стороны, был уверен, что смысл его слов прекрасно доходил до Винсона. «У меня ни разу не создалось впечатления, будто он неверно меня понимает», — настаивал Смит. Опрашивая позже Винсона, Кифовер спросил, может ли руководитель, занимающий такой высокий и ответственный пост в электротехнической компании, быть наивным настолько, чтобы не понять, о каких «ребятах» идет речь. «Я не думаю, что это наивность, — ответил Винсон. — У нас много всяких ребят… Возможно, я и наивен, но говорю правду, а в этих делах я действительно мало понимаю».

Сенатор Кифовер: Мистер Винсон, вы не стали бы вице-президентом с окладом 200 тыс. долл. в год, если бы были наивным человеком.

Винсон: Думаю, что в таких делах я действительно наивен, и, наверное, это помогло мне стать вице-президентом.

Здесь, уже в совершенно ином контексте, снова во весь рост встает проблема общения. Действительно ли Винсон имел в виду то, что говорил сенатору Кифоверу, сказав, что наивность в отношении нарушений антитрестовского законодательства помогла ему стать вице-президентом General Electric с окладом 200 тыс. и удержаться на посту? Маловероятно. Но что же имел в виду Винсон? Что бы ни значил его ответ, ни федеральные антитрестовские законодатели, ни члены сенатской комиссии не смогли доказать, что Смиту удалось донести до сознания Винсона информацию, что он занимался фиксацией цен. В отсутствие доказательств не смогли установить и то, что, по всей видимости, хотели установить: что, по меньшей мере, один человек из самой верхушки руководства GE, вхожий в святая святых компании, замешан в темных делах. В самом деле, когда история сговора выплыла наружу, Винсон не только принял участие в решении компании наказать Смита, намного понизив его в должности, но и сам проинформировал его об этом — оба поступка, если он понимал, о чем говорил ему Смит в 1957 году, суть верх цинизма и лицемерия (между прочим, Смит не согласился на понижение в должности, уволился из General Electric и после того, как был оштрафован на 3000 долл. судьей Гейни и получил 30 суток тюремного заключения условно, нашел себе работу за 10 тыс. долл. в год).