Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире
Шрифт:
Переход к кадровой стратегии мирового класса
В любой статье или книге, посвященной Nokia, говорится о том, каким образом Nokia с 1992 года стала с необычайной скоростью преображаться. Преображаться – это еще мягко сказано; только подумайте о том, как рыхлый конгломерат 1980-х к началу 1990-х превратился в стройную и рационально организованную фирму по разработке мобильных технологий.
«Будущее Nokia зависит от нашего умения использовать коллективное воображение, развивать продукцию и обслуживание, отвечающие требованиям новых реалий. Мы не можем предвидеть будущее, но можем подготовиться к нему, если будем дальновидны и открыты для новых веяний. Вне зависимости от того, что нам готовит грядущее, мы должны играть активную роль в его творении».
Какая стратегия работы с кадрами будет способствовать трансформации в той туманной перспективе будущего, которую прозревает Оллила? Эта стратегия уже играет центральную роль для множества кадровых отделов. Она должна быть в самой гуще действия. Невиданный рост Nokia немедленно бросил компании новый вызов в сфере людских ресурсов. Быстрый рост ставит перед командой менеджеров сложный комплекс кадровых вопросов. Чтобы держать бизнес в равновесии, эти вопросы следует разрешать в тандеме с соответствующей бизнес-стратегией. Удача Nokia в управлении людьми при помощи их личного успеха послужила уроком для других фирм. Стратегия Nokia по управлению людскими ресурсами стала известна в мире бизнеса как Подход Nokia.
Люди лучше работают, когда знают, чего от них ждут. Поэтому разъяснение подхода компании всегда бывает полезно. Оно ясно говорит людям все, что им нужно знать о том, что от них требуется, хотя это объяснение не обязательно должно быть схематичной картой, показывающей, как и куда пройти. Лучшие правила компании не подвержены влиянию времени и представляют собой не просто личное кредо нынешнего исполнительного директора.
Кадровые отделы Nokia рассматривают 2000 год как переходный. В конце этого года отделы по работе с людскими ресурсами собираются обеспечить обслуживание мирового класса, которое бы поддерживало общую бизнес-стратегию компании. В течение переходного периода у них будет много работы. Например, им предстоит создать глобальную систему по работе с трудовыми резервами, чтобы достигнуть некоторых важных результатов сейчас и, что даже более важно, построить базу для получения еще большего количества таких результатов в будущем. Nokia полагает, что ей предстоит еще долгий путь к созданию системы учета кадров мирового класса.
В чем суть этой трансформации? Она уже заставляет менеджеров сообразовываться со своей логикой и со стратегией тех, кто находится в штаб-квартире в Хельсинки. Ожидается, что в будущем она будет играть главную роль в формулировании стратегии, которая бы позволила менеджерам предвидеть результаты осуществления этих ожиданий и обеспечить такой механизм ведения учетных протоколов, который бы был снабжен специфическими критериями успеха.
Многие менеджеры считают ненужной роскошью посылать сотрудника на учебные курсы для подготовки к должности, которую ему еще только предстоит занять, и не в последнюю очередь они так поступают из опасения преждевременно внушить работнику, что вопрос о его повышении уже решен. Однако заранее готовить людей к новой должности представляется более логичным.
Внутренний документ Nokia описывает, чего могут ожидать менеджеры от будущей полномасштабной стратегии по управлению людскими резервами. Менеджеры по работе с персоналом в Nokia должны гарантировать, что, когда штаб-квартира Nokia того пожелает, трансформация бизнеса будет происходить при высокой степени обязательств со стороны персонала. От сотрудников кадровых отделов требуется поддерживать усилия групп, направленные на трансформацию бизнеса. Они осуществляют эту поддержку, определяя критерии успеха, во-первых, по анкетам и опросам менеджеров, а во-вторых, путем назначения экспертов по работе с кадрами, чтобы облегчить процесс изменений.
«Мы только что выпустили новый Nokia Communicator 9210, но на самом деле мы задумываем наперед несколько продуктов и сотни вариаций каждого из них. Вам необходимо управлять переменами, потому что перемены – это жизненный факт, константа нашей индустрии. Мы заглядываем на десять лет вперед, просто чтобы быть на шаг впереди других».
Обучение – это личное дело каждого
Задача работы с кадрами не только в том, чтобы обеспечить уважение к личности, но и поддержать личность в ее стремлении развиваться. Обучение – это как личное дело, так и организационный процесс. Люди многому учатся, выполняя определенные задачи, а затем планируют дальнейший прогресс, руководствуясь теми знаниями, которые были получены из прошлого опыта.
«Именно посредством обучения менеджеры на самом деле постигают, в чем состоит процесс управления переменами. Когда менеджеры начинают проверять пределы своих способностей при помощи обучения новым способам управления, это не только приносит пользу им самим, но и организациям, в которых они работают».
На индивидуальном уровне Nokia предлагает во внутренней сети средства, при помощи которых работник может спланировать свою собственную программу развития. Мы предлагаем учебные курсы по всем мыслимым предметам – от внешних курсов до обучающих программ, основанных на фирменной технологии. Развитие – это не только получение опыта работы, но тренировка способностей, которые являются базовыми ценностями Nokia.
«Помните, что вы в ответе за ваше развитие. Nokia предоставляет возможности, решения, инструменты и методы для того, чтобы вы могли учиться и делать карьеру всю жизнь».
Таким образом, мы можем сказать, что на организационном уровне Nokia сохраняет свою способность к метаморфозам, а непрерывное обучение, о котором говорилось выше в этой книге, ориентировано на индивидуума и представляет собой то, что называют школой жизни. Эта идея шире, чем просто непрерывное обучение, потому что она приучает человека к мысли, что любая ситуация, в которой он может оказаться на работе или на досуге, дает ему возможность чему-нибудь научиться.
«Наша работа и технологии, с которыми мы имеем дело, очень быстро меняются. Обучение должно быть процессом длиною в жизнь, и каждый из нас отчасти отвественен за свое непрерывное обучение и развитие».
То, что Nokia серьезно относится к учебе, не подлежит сомнению. Тим Берт в Financial Times от марта 1999 года замечает, что компания имеет 4 учебных центра, обслуживающих 50 стран мира и предназначенных для предварительной подготовки и обучения новых сотрудников. Это привело к созданию программ заочного обучения, которые могут длиться месяцы.
Такое обучение является важной частью стратегии по работе с людскими ресурсами, так как оно дает компании возможность убедиться, что ценности и методы Nokia хорошо усвоены.
Держите все главное под рукой
Одна из самых повседневных забот кадровых отделов Nokia – иметь все необходимое под рукой. Вышеупомянутый внутренний документ Nokia предписывает, чтобы все основные продукты и услуги, необходимые для работы с кадрами, предоставлялись менеджерам по сети качественно и своевременно. Менеджеры Nokia должны иметь прямой доступ к информации (plug and play) со стандартных платформ, предоставленных кадровыми отделами. Они могут рассчитывать на получение через Интернет глобальной и локальной информации для работы с людскими ресурсами, такой, например, как правила приема на работу.