Чтение онлайн

Что же отличает истории успеха от историй неудач? То, что успешные предприниматели обладают талантом и способностью к предвидению, а также владеют инструментами, позволяющими выяснить, какие аспекты их плана работают блестяще, а какие ведут в никуда. В результате эти предприниматели соответствующим образом меняют свою стратегию.

Как мы видели в истории Facebook, есть два самых важных «прыжка веры»: гипотеза ценности и гипотеза роста. Первый шаг в разработке нового товара или услуги — выяснить, создают они ценность или разрушают ее. Я использую экономические термины и говорю о ценности, а не о прибыли, ведь среди предпринимателей есть люди, которые создают некоммерческие социальные проекты, работают в общественном секторе и оценивают свой успех не только деньгами. Кроме того, есть множество организаций, которые быстро становятся прибыльными, но очень скоро разрушают ценность — например, организаторы «пирамид», мошенники или компании, нечистые на руку (вспомните Enron и Lehman Brothers).

То же самое касается и роста. Как и с ценностью, очень важно, чтобы предприниматель понимал механизм роста своего стартапа. Есть стратегии роста, разрушающие ценность, и их нужно избегать. Например, если бизнес растет, непрерывно привлекая средства инвесторов и вкладывая огромные деньги в рекламу, но при этом не может предложить продукт, создающий ценность.

Такие компании занимаются тем, что я называю «пантомимой успеха». Они создают видимость роста, чтобы всем казалось, будто они успешны. Одна из целей метода учета инноваций, о котором мы подробно поговорим в главе 7, заключается в том, чтобы научиться отличать такие «дутые» стартапы от истинных новаторов. В традиционной стандартной отчетности новые предприятия принято оценивать по тем же стандартам, что используются в крупных стабильных компаниях, но такие критерии не способны надежно прогнозировать будущие перспективы стартапа. Вспомните такие компании, как Amazon.com, пережившие на пути к огромному успеху серьезные неудачи.

Как и его более традиционный аналог, учет инноваций требует определенной количественной финансовой модели, по которой можно оценивать успех. Однако в самый ранний период существования стартапа обычно еще не хватает данных, чтобы более-менее точно прогнозировать, какой может быть эта модель. Самые первые стратегические планы стартапа чаще всего основаны на догадках или на интуитивных предположениях, и это хорошо. Чтобы превратить эти предположения в строгие данные, предпринимателю нужно, как любит говорить Стив Бланк, «выйти на улицу» и начать учиться.

Очень важно, чтобы стратегические решения были основаны на знании потребителя. Это один из основных принципов, лежащих в основе производственной системы Toyota. В компании Toyota этот принцип называют «генти генбуцу». Это одно из самых важных понятий в концепции бережливого производства. Его обычно переводят в повелительном наклонении: «иди и посмотри сам». Смысл этого принципа заключается в том, что решения должны быть основаны на знании, полученном из первых рук. Вот что пишет Джеффри Лайкер, автор прекрасной книги «Дао Toyota» [9] : «Когда во время интервью, которые я брал в Toyota, я спрашивал, что отличает подход Toyota от других подходов к управлению, шла ли речь о производстве, разработке продукции, продажах или связях со средствами массовой информации, чаще всего я слышал в ответ: генти генбуцу. Нельзя понять проблему по-настоящему, пока вы не увидите происходящее на месте своими глазами. Недопустимо считать что-то само собой разумеющимся или полагаться на рассказы других».

Ради примера давайте рассмотрим, как проходила разработка минивэна Toyota Sienna, модели 2004 г. В компании Toyota менеджера, несущего ответственность за разработку и создание новой модели, называют главным инженером. Он руководит кросс-функциональной группой и контролирует весь процесс — от разработки концепции до выпуска готового автомобиля. Разработкой модели Sienna 2004 г. руководил Юдзи Ёкоя. У него почти не было опыта работы на рынке Северной Америки, на который и была ориентирована Sienna. Чтобы выяснить, чего хотят потребители, он принял смелое предпринимательское решение: объехал все 50 штатов США, все 13 провинций и территорий Канады и все регионы Мексики. В целом он проехал за рулем больше 85 000 км. В маленьких поселках и больших городах Ёкоя арендовал Sienna последней модели. Он ездил на ней сам, общался с другими водителями и наблюдал за ними. На основании своего личного опыта Ёкоя начал тестировать предположения о том, какой минивэн нужен потребителям Северной Америки.

Обычно считается, что продавать товары конечным потребителям легче, чем компаниям. Ведь потребители принимают решение сами, а в компании есть множество подразделений и разных людей, влияющих на решение о покупке. Ёкоя обнаружил, что, когда американцы покупают минивэн, все не так просто. Минивэн может принадлежать родителям или бабушке с дедушкой. Но очень многое зависит от детей. Именно детям принадлежат две трети машины. Дети — самые требовательные клиенты, и они больше всех ценят качество. Это означало, что новая Sienna должна нравиться детям. Эти идеи и легли в основу концепции новой модели. В частности, Ёкоя уделил много внимания опциям, от которых зависит комфортность поездки. Они особенно важны, если в дальний путь отправляется большая семья (такие поездки в Америке гораздо популярнее, чем в Японии).

Результаты оправдали ожидания. Доля рынка Sienna резко выросла. В 2004 г. продажи оказались на 60 % выше, чем в 2003-м. Конечно, такой продукт, как Sienna, — классический пример поддержки инноваций, чем славятся лучшие компании мира, такие как Toyota. Основатели стартапов сталкиваются с другими проблемами, потому что действуют в ситуации гораздо большей неопределенности. Компания, которая совершенствует уже существующие инновации, достаточно много знает о том, кто ее клиенты и где они находятся. Поэтому она может использовать принцип генти генбуцу, чтобы выяснить, чего хотят клиенты. А первые контакты стартапов с потенциальными потребителями говорят лишь о том, какие предположения нужно тестировать в первую очередь.

Цифры — это прекрасно, но я всегда напоминаю предпринимателям, что за любыми цифрами стоят люди. Сколько бы посредников ни находилось между компанией и ее потребителями, в конечном итоге клиенты — это живые, думающие, покупающие люди. Их поведение можно наблюдать, и оно меняется. И даже если вы продаете свои товары не частным потребителям, а организациям, полезно помнить, что в них тоже работают люди. Успех любой модели продаж зависит от того, позволяет ли она увидеть за фасадом организации живых людей.

Стив Бланк уже много лет убеждает предпринимателей в том, что информацию, которую нужно собрать о клиентах, рынках, поставщиках и каналах сбыта, можно найти только «на улице». Стартапу необходимо очень тесно контактировать с потенциальными клиентами, чтобы понять их. Так что вставайте из-за стола и отправляйтесь знакомиться с ними!

Первое, что вы должны сделать, — убедиться в том, что ваши «прыжки веры» обоснованны, что у потребителей действительно есть серьезная проблема, которую надо решить [10] . Когда в 1982 г. Скотт Кук начал создавать компанию Intuit, у него было видение — довольно смелое для того времени, — что в один прекрасный день люди начнут использовать персональные компьютеры для оплаты счетов и управления своим бюджетом. Кук оставил работу консультанта, совершил прыжок в неизвестность и стал предпринимателем. Но он решил не полагаться на бесконечные маркетинговые исследования или теоретический анализ рынков. Вместо этого он взял телефонные справочники калифорнийского города Пало-Альто, где он тогда жил, и деревни Уиннетка, расположенной в штате Иллинойс.

Кук наугад звонил людям и спрашивал, могут ли они ответить на несколько вопросов о том, как они управляют своими финансами. Эти первые интервью должны были проверить его принципиальное допущение, «прыжок веры»: не раздражает ли людей необходимость обрабатывать счета вручную? Оказалось, действительно раздражает. Выяснив это, Кук приступил к поискам решения.

Его первые разговоры с потенциальными клиентами не касались характеристик возможного сервиса — это было бы бессмысленно. Тогда лишь немногие разбирались в персональных компьютерах, и люди просто не знали, для каких целей можно использовать это устройство. Кук общался с самыми обычными людьми, а не с ранними последователями. Но эти разговоры помогли ему понять самое главное: если компании Intuit удастся решить эту проблему, у нее появится множество клиентов, и он сможет создать прибыльный бизнес.

Цель этих первых контактов с клиентами не в том, чтобы получить точные ответы на все вопросы. Они призваны прояснить, причем пока что на самом элементарном уровне, понимаем ли мы наших потенциальных потребителей и их проблемы. Если нам удастся их понять, мы сможем создать «архетип потребителя» — небольшой документ, который «очеловечивает» предполагаемого целевого клиента. Архетип потребителя — самое важное руководство по разработке продукта. Оно гарантирует, что ежедневные решения о приоритетах, которые приходится принимать любой команде разработчиков, будут соответствовать потребностям тех людей, которых стремится привлечь компания.