Чтение онлайн

Система «экономичный стартап» не оправдывает создания некачественных продуктов. Но продукт должен быть качественным ровно настолько, насколько нужно, чтобы привлечь клиентов. Мы должны быть готовы отложить традиционные профессиональные стандарты ради того, чтобы как можно быстрее получить подтверждение фактами. Однако, повторюсь, это не значит, что можно работать спустя рукава или пренебрегать дисциплиной. К тому же есть такие проблемы качества, которые замедляют цикл обратной связи «создать-оценить-научиться». Некоторые дефекты препятствуют эволюции продукта и не позволяют учиться, и поэтому допускать их опасно. В третьей части книги мы поговорим о том, как выяснить, в каких случаях надо избегать таких проблем.

Итак, если вы хотите создать минимально рабочий продукт, соблюдайте простое правило: устраните любые опции, процессы или задачи, которые не помогут вам выяснить то, что вы хотите выяснить.

Создание MVP связано с рисками — и реальными, и воображаемыми. И те и другие могут свести на нет все усилия по продвижению стартапа, если не распознать их заранее. Чаще всего возникают следующие проблемы: юридические вопросы, страх конкуренции, нежелание рисковать и опасение подорвать моральный дух сотрудников.

Особые проблемы с выпуском первой версии продукта возникают у стартапов, которым нужна патентная защита. В некоторых юрисдикциях условием регистрации патента является выход продукта на широкий рынок, и в зависимости от того, что представляет собой MVP, его выпуск может стать таким прецедентом. Даже если ваш стартап не относится к такой юрисдикции, может потребоваться международная патентная защита, и в итоге придется соблюдать эти требования. (По моему мнению, это одна из множества проблем, которые современное патентное право создает для разработчиков инноваций. Государственную политику в этой сфере давно пора изменить.)

Во многих отраслях патенты используются прежде всего для защиты компании — как средство устрашения, чтобы держать конкурентов на расстоянии. В таких случаях патентные риски MVP незначительны по сравнению с пользой, которую могут принести подтверждения фактами. Однако в тех отраслях, где новые научные открытия — основа конкурентного преимущества компании, такие риски нужно сбалансировать более тщательно. В любом случае предпринимателю необходимо проконсультироваться с юристом, чтобы полностью понимать, чем он рискует.

Возможно, вас пугают юридические риски, но вы удивитесь, если я вам скажу, какое самое главное возражение против создания MVP я то и дело слышу. Многие опасаются, что конкуренты, особенно крупные корпорации, украдут идею стартапа. Но если бы хорошую идею было так легко украсть! Ведь это и есть одна из основных проблем стартапов: почти невозможно добиться того, чтобы вашу идею, компанию или продукт заметил хоть кто-нибудь, а тем более конкуренты. Иногда предпринимателям, которые этого боятся, я даю такое задание: возьмите какую-нибудь свою идею (например, одну из ваших последних разработок), выясните, как зовут продукт-менеджера какой-нибудь крупной корпорации из той сферы, к которой относится ваша идея, и попытайтесь заставить эту компанию украсть ее. Позвоните этому менеджеру, напишите ему письмо, отправьте пресс-релиз — давайте, попробуйте! Вы быстро поймете, что менеджеры крупных компаний уже и так по горло завалены хорошими идеями. Их дело — устанавливать приоритеты и решать поставленные задачи. Именно это и дает стартапам надежду на выживание.

Но если конкуренты смогут опередить стартап, как только увидят его идею, он обречен. Создавать команду, чтобы реализовать новую идею, нужно лишь в том случае, если вы уверены, что сможете пройти цикл обратной связи «создать-оценить-научиться» быстрее всех остальных. Если это так, не имеет значения, что знают о вашей идее конкуренты. А если нет, значит, у стартапа есть очень серьезные проблемы, и секретность их не решит. Рано или поздно любой успешный стартап сталкивается с конкуренцией. И стартовое преимущество, полученное за счет работы в режиме секретности, вдали от клиентов, едва ли тут поможет. Единственный путь к победе — учиться быстрее всех.

Основатели стартапов часто хотят создать известный бренд, и им кажется, что MVP может с самого начала испортить его репутацию. А предприниматели, работающие в крупных организациях, часто боятся навредить бренду своей компании. И в том, и в другом случае есть простое решение: выпустите MVP под другим фирменным знаком. Кроме того, репутация компании оказывается под угрозой лишь в том случае, если выпуск продукта сопровождается шумихой вроде пиар-кампаний и громких акций. Если продукт при этом не соответствует обещаниям, это действительно может серьезно навредить бренду. Но у стартапа есть преимущество: он может оставаться незаметным, собрать небольшой круг пользователей и не привлекать к себе особого внимания. Не жалуйтесь, а используйте это: экспериментируйте, не появляясь на радарах, а потом спокойно объявите о выпуске продукта — и сделайте это лишь тогда, когда он уже докажет свою популярность.

Наконец, будьте готовы к тому, что MVP может принести дурные вести. В отличие от традиционного тестирования концепции или опытных образцов, MVP предназначен для того, чтобы проверить весь спектр вопросов, а не только те из них, что связаны с дизайном или технологиями. Конечно, неприятно бывает увидеть, что ваши идеи не прошли испытания реалиями жизни. Но новаторы особенно боятся того, что клиенты отвергнут MVP не потому, что им не понравится идея, а потому, что он плохо работает или в нем не хватает опций. Из-за этих страхов компании часто выводят на рынок готовые продукты без всякого предварительного тестирования. Они просто не отваживаются протестировать более скромную версию, им хочется, чтобы все было «в полном ажуре».

Иногда их опасения имеют под собой основания. Команды, следующие традиционным методам разработки продукта, привыкли регулярно принимать решения из серии «продолжать/прекратить». В этом суть водопадной модели процесса разработки. Если MVP терпит неудачу, такие команды быстро теряют надежду и вообще отказываются от проекта. Но эта проблема вполне разрешима.

Чтобы решить эту проблему, нужно быть готовыми к бесконечным пробам. Необходимо заранее договориться о том, что, какие бы результаты ни принесло тестирование MVP, вы не откажетесь от проекта. Успешные предприниматели не пасуют при первых же трудностях, но и не упорствуют до последнего, пока их самолет не врежется в землю. Им свойственно уникальное сочетание настойчивости и гибкости. MVP — лишь первый шаг на пути обучения. После множества итераций вы, возможно, выясните, что какой-то элемент вашего продукта или стратегии не работает, и решите, что пришло время что-то изменить. Такое решение я называю виражом. Оно позволяет найти другой способ реализации вашего видения.

Особенно рискованно для стартапа, когда внешние заинтересованные лица и инвесторы (или финансовый директор корпорации, если речь идет о внутренних проектах) теряют к нему доверие. Когда проект был одобрен или получил инвестиции, предприниматель пообещал, что новый продукт изменит мир. Предполагалось, что потребители выстроятся в длинные очереди. Почему же их до сих пор так мало?

В рамках традиционного менеджмента руководителя проекта, который обещал добиться определенных результатов, но не может этого сделать, ждут большие неприятности. Есть только два объяснения его неудачам: плохая работа или плохое планирование. И то и другое одинаково непростительно. Менеджеры-предприниматели сталкиваются с серьезной проблемой: наши планы и прогнозы полны неопределенности. Как же мы можем обещать определенные результаты, если никак не сможем выполнить обещанное? Иначе говоря, как финансовый директор или вице-президент узнают, что мы не добились видимых успехов, потому что выясняли важную информацию и учились, а не потому, что бездельничали или занимались не тем, чем нужно?

Система «экономичный стартап» как раз и нацелена на то, чтобы решить эту проблему. Необходим плановый, систематический подход к выяснению того, делаем ли мы успехи и получаем ли подтверждение фактами. Я называю эту систему учетом инноваций. Это альтернатива традиционной системе отчетности, и именно о ней пойдет речь в главе 7.

Сначала стартап — это просто план на бумаге. Он включает в себя прогнозы о том, сколько клиентов компания ожидает привлечь, сколько денег она потратит, какой доход и какую прибыль получит. Но это идеал, который обычно бывает очень далек от реальной ситуации, в которой стартап находится в первые годы своего существования.