Чтение онлайн

Благодаря когортному анализу мы не могли отнести эту неудачу за счет клиентов, которые пришли раньше и могли бы сопротивляться изменениям, ситуации на рынке или каких-нибудь других причин. Было ясно, что перед нами стоит проблема, которую надо решить.

Я руководил командой разработки продукта и сказал нашим соучредителям, что эту проблему должна решить моя команда. Я работал все больше и больше, пытался придумать все более и более качественные опции и почти не спал. Наше раздражение росло. Наконец я уже не мог ничего придумать и решил испробовать последнее средство: пообщаться с пользователями. Измученный неудачными попытками настроить механизм роста, я начал-таки задавать правильные вопросы.

До этого, в самые первые дни существования компании, нам было легко разговаривать с потенциальными клиентами. Эти разговоры убеждали нас в том, что мы на верном пути. По правде говоря, приглашая клиентов в офис для опросов и тестов на удобство и простоту использования, мы просто не обращали внимания на негативные отклики. Если этот человек не хочет пользоваться продуктом, думал я, значит, он не входит в нашу целевую аудиторию. «Уведите его, — говорил я сотруднику, отвечавшему за контакты с клиентами для тестирования, — и найдите мне наших потенциальных пользователей». Если следующий клиент реагировал благосклоннее, я считал это подтверждением своей правоты. В противном случае я отсылал этого клиента и работал со следующим.

Но теперь мое взаимодействие с пользователями изменилось. Внезапно у меня возникли вопросы, на которые нужно было срочно ответить: почему клиенты не реагируют на «совершенствование» продукта? Почему все наши усилия ни к чему не приводят? Например, мы делали все, чтобы пользователям было легче использовать «аватаров» вместе с близкими друзьями. К сожалению, люди не хотели этого делать. Удобство использования их просто не интересовало. Но как только мы обнаружили, что именно нужно искать, ситуация стала проясняться гораздо быстрее. Как мы уже говорили в третьей главе, в конечном счете это привело к самому важному повороту: от дополнения к IM-сетям, которое можно использовать вместе с близкими друзьями, к отдельной сети, помогающей находить новых друзей. Внезапно, мы перестали беспокоиться о продуктивности. Как только мы начали делать то, чего на самом деле хотели клиенты, наши эксперименты стали гораздо чаще менять их поведение к лучшему.

Это повторялось снова и снова, с того времени, когда мы получали меньше $1000 дохода в месяц, и до того момента, когда стали зарабатывать миллионы. Это и есть признак успешного виража: новые эксперименты оказываются гораздо более продуктивными, чем те, что проводились раньше.

Неутешительные количественные результаты вынуждают нас признать неудачу и создают мотивацию, контекст и пространство для более качественного анализа. Такие исследования приводят к новым идеям — новым гипотезам, которые можно тестировать, и, возможно, к виражу. А каждый вираж, в свою очередь, открывает новые возможности для дальнейших экспериментов, и цикл повторяется. Каждый раз мы проходим по этому кругу: устанавливаем базовые показатели, настраиваем механизм и пытаемся понять: стоит ли совершить крутой поворот или лучше продолжать двигаться выбранным курсом.

Инженеры, дизайнеры и маркетологи — мастера оптимизации. Скажем, специалисты по директ-маркетингу проводят сплит-тестирование, чтобы выяснить мнение потребителей о ценности нового продукта. Они отправляют разные предложения двум одинаковым группам клиентов, а потом оценивают различия в реакции этих двух групп. Инженеры, конечно же, умеют повышать производительность продукта, а дизайнеры делают его удобным в использовании. Все эти действия в стабильной традиционной организации дают постепенные преимущества при постепенных усилиях. До тех пор, пока мы хорошо выполняем план, наш труд приносит результат.

Однако в случае со стартапом такие инструменты совершенствования продукта не работают. Если вы создаете ненужный продукт, его оптимизация или маркетинг ни к чему не приведут. Стартапу нужно оценивать свой прогресс, равняясь на высокую планку: необходимо доказать, что на основании этого товара или услуги можно создать работающий бизнес. Это можно выяснить, только если основатели стартапа могут делать четкие, обоснованные предварительные прогнозы.

Если таких прогнозов нет, решения, касающиеся продукта и стратегии, принимать гораздо труднее, и это отнимает много времени. Я часто наблюдаю это в своей консалтинговой практике. Меня много раз приглашали помочь, потому что основателям стартапа казалось, что разработчики «плохо работают». Когда я встречаюсь с такими командами, всегда есть то, что можно усовершенствовать, и я рекомендую это сделать, но настоящая проблема обычно заключается не в отсутствии таланта, энергии или усилий. Цикл за циклом команда упорно трудится, но не видит результатов. Менеджеры, получившие обучение в рамках традиционной модели, приходят к логичному выводу: наша команда работает мало или неэффективно.

Так возникает замкнутый круг: команда разработки отважно пытается создать продукт согласно техническим требованиям, которые получает от креативного директора или от руководства компании. Если результатов не видно, руководство считает, что любое несоответствие между тем, что было запланировано, и тем, что создано, и является причиной неудачи, и пытается еще подробнее описать следующую итерацию. Технические требования становятся все длиннее, процесс планирования замедляется, размер партий растет, и обратная связь откладывается. Если в этом процессе участвует совет директоров или финансовый директор, можно ожидать, что скоро начнутся увольнения.

Несколько лет назад ко мне обратилась фирма, реализующая свои продукты крупным медиакомпаниям. Ее основатели считали, что их проблема — в разработчиках. Но дело было не в них, а в том, как в этой компании принимались решения. У нее было достаточно клиентов, но она плохо их знала. Она была завалена запросами на новые опции от клиентуры, от внутренней команды продаж и от руководства. Каждая новая идея превращалась в срочную задачу, которую нужно было решить немедленно. В результате долгосрочным проектам мешали постоянные авралы. Более того, никто не понимал, важны ли все эти изменения для клиентов. Несмотря ни на какие старания, финансовые результаты оставляли желать лучшего.

Если взглянуть на ситуацию с точки зрения поэтапного обучения, этот замкнутый круг прерывается. Все указывает на более вероятную проблему: компания выполняет — очень дисциплинированно! — план, который не имеет смысла. Структура учета инноваций проясняет, в какой точке застряла компания, и заставляет задуматься, не пора ли ей изменить направление.

На ранней стадии развития компании команда разработчиков действовала невероятно продуктивно, потому что основатели фирмы нашли на целевом рынке свободную нишу. Начальный продукт был полон недостатков, но понравился ранним последователям. Казалось, добавляя основные опции, о которых просили клиенты, можно было творить чудеса, потому что ранние последователи всюду несли весть о новом продукте. Но при этом без ответа оставались другие коварные вопросы: есть ли у компании работающий механизм роста? Связаны ли ее первые успехи с тем, чем занимается команда разработки продукта? Ответ на эти вопросы был отрицательным, поскольку успех был следствием решений, принятых в прошлом. Ни одна из текущих инициатив не оказывала на него особого влияния. Но этого никто не замечал, потому что общие показатели компании росли.

Как мы скоро увидим, такая опасность возникает довольно часто. Компании любого размера, имеющие работающий механизм роста, могут начать ориентироваться на неподходящие показатели. Именно это заставляет менеджеров прибегать к обычному набору трюков: объявлять о скидках в последний момент, пытаться протолкнуть как можно больше товаров, организовывать шумные кампании — и все это в отчаянных попытках улучшить общие показатели. Энергию, которая тратится на «пантомиму успеха», можно было бы потратить на создание жизнеспособного бизнеса. Я называю традиционные цифры, которые обычно используются для оценки стартапов, «показателями тщеславия», а учет инноваций требует от нас не поддаваться их искушению.

Чтобы понять, чем так опасны «показатели тщеславия», давайте еще раз вернемся к первым годам развития IMVU. Рассмотрим следующий график (см. рис. 8), относящийся к той же эпохе в истории IMVU, как и тот, который мы видели раньше. Он охватывает тот же период времени, что и график когортного анализа, и взят из той же презентации, подготовленной для правления.

Рис. 8

Этот график демонстрирует традиционные общие показатели для IMVU: общее число зарегистрированных пользователей и общее число платных клиентов (график общих доходов выглядит почти так же). С этой точки зрения ситуация выглядит совсем неплохо. Именно поэтому я называю такие цифры «показателями тщеславия»: они показывают самую радужную картину из всех возможных. Мы видим традиционный график в форме хоккейной клюшки (идеал для быстро растущей компании). До тех пор, пока мы сосредоточены на самых популярных цифрах (привлечение новых клиентов, увеличение общих доходов), мы можем считать, что команда разработки продукта делает большие успехи. Ведь механизм роста компании работает. Каждый месяц ей удается привлекать клиентов, и у нее положительный возврат на инвестиции. Дополнительный доход, полученный от этих клиентов, в следующем месяце вкладывается в действия по привлечению следующих. Так и растет компания.