Чтение онлайн

процессов - это отображение того, что же происходит на самом деле. Любой человек в

организации может быть включен в каждую из вышеперечисленных структур, но по-

разному. Должностная структура отображена в нашей органиграмме. Структура

процессов

– это границы, которые разделяют виды деятельности и проекты.

Профессиональная структура намного беспорядочнее и зависит от квалификации людей,

разбросанных по всей организации, и, что важно, не может регулироваться формальными

и юридическими отношениями.

Исторической ошибкой было признавать только должностную структуру. Высшее

руководство управляет этой структурой, контролирует все самые важные процессы и

проекты, и их профессиональные знания считаются архиважными. Многие компании по-

прежнему заблуждаются. Типичный начальник любой организации, вне зависимости от

местоположения в иерархии, одержим стремлением все знать и контролировать и, считая,

что люди глупы и могут выполнять только самую простую работу, создает суперсложные

организационные структуры.

Сегодня нам нужно превратить все сложное в простое. Джек Уэлш назвал бюрократию

"Дракулой организационной структуры". Сколько бы мы с ней ни боролись, бюрократия

всегда возвращается, чтобы преследовать нас. Так что нам придется вбить ей в сердце

осиновый кол.

Перед лицом все усложняющегося ландшафта знаний нам необходимо укреплять

профессиональную структуру и структуру процессов. Фирмам нужны более сильные

руководители проектов, так же, как и интеллектуальные чемпионы с достаточно высоким

положением в организации. При этом ни одна из этих структур не должна доминировать.

Если действие будет вести за собой всю систему, результатом станет спецократия. Если

мы позволим знанию стать единственным организующим принципом, то результирующей

структурой станет меритократия .

Сегодня господство одной из структур приводит к тому, что все эти "кратии" сходят с

ума. Все три системы современной фирмы должны сосуществовать, но только в нашей

голове. И последнее замечание исключительно важно. Фанки-модель - это не трехмерная

Книга предназначена только для персонального ознакомления. Все права на данную книгу

принадлежат их владельцам. Текст книги взят из открытых источников.

Запрещается коммерческое использование данной копии.

Книга скачана для персонального ознакомления с сайта: http://best-resume.net/free.htm

матрица. Мы не сможем решить проблему, просто передвигая клеточки и стрелочки.

Фанки-модель - это мировосприятие, философия. И мы говорим не об организации без

верхушки. Альтернатива иерархии не без-архия. У менеджмента остается ведущая роль.

Но менеджеры - уже не единственные актеры-звезды в постановке.

Вопрос: можно ли где-нибудь увидеть компанию, успешно использующую фанки-модель?

Двое наших коллег недавно изучали датскую компанию Oticon, производящую слуховые

аппараты. Годовой оборот примерно $100 млн., 1000 сотрудников, 90% продаж на

экспорт. Oticon организована по принципу "спагетти". Прямо как в кастрюле с

макаронами, в организации царит беспорядок и хаос, но вы всегда можете вытащить одну

макаронину и найти ее конец и начало. Каждый человек в фирме делает свое дело.

Каждый сотрудник работает на определенном проекте, специалист в определенной

области, знает, с кем он работает. Вы являетесь кем-то. Вы делаете что-то. Вы что-то

знаете. Проекты составляют в Oticon'e modus operand!. В компании каждую минуту

разрабатываются примерно 90 проектов.

Узкоспециализированные профессии выступают в качестве отдельных функциональных

организаций, где накапливаются профессиональные знания и опыт. Компания

предоставляет широкие возможности для профессионального роста всех сотрудников.

Вместо того чтобы подбирать людей под существующие позиции, Oticon пытается

подобрать работу под людей. Успешно? Скоро исполнится 10 лет, как фирма управляется

по принципу "спагетти", и это одна из самых прибыльных компаний в отрасли.

Семь особенностей фанки-фирмы

Итак, как же будет работать Funky Inc.? Позвольте представить семь принципов, на

которые мы будем опираться при создании компании. Некоторые из них покажутся вам

знакомыми, но весь фокус в том, чтобы заставить их работать одновременно и слаженно.

Меньше

В течение всего XX века самым распространенным мифом о корпорации был миф о ее

размере: большая - значит хорошая. Начиная с Генри Форда до Майкла Айзнера и с

Альфреда П. Слоана до Джека Уэлша, все считали, что размер превыше всего.

Доминировала бравада, в ее типично мужской разновидности. Бесконечные слияния -

новая форма той же одержимости - сегодня не в моде. Мы понимаем и принимаем тот

факт, что количество не означает качество. И это справедливо практически для любой

сферы жизни, но в вопросах организационных структур оба понятия смешиваются.

Сегодня "большие" уже не стоят у руля. В середине 1970-х в компаниях Fortune 500

работало до 20% всего занятого населения Америки. Сегодня это менее 10%. Еще один

пример: компании, в которых работает менее 19 человек, отвечают за 50% американского

экспорта, а доля компаний Fortune 500 составляет всего 7%.

Как только возникает ситуация, когда люди в одном здании перестают узнавать друг

друга в лицо, пропадает личностный фактор, и это - тот самый момент, когда пора

разбивать компанию.

Funky Inc.
– маленькая компания, потому что, как заметил американский обозреватель

Джордж Гилдер, "чем меньше пространства, тем больше места", Мы изобретательны,

когда находимся в небольших группах. Может, мы могли бы чему-то научиться у людей

Книга предназначена только для персонального ознакомления. Все права на данную книгу