Чтение онлайн

В процессе подготовки и создания шоу не забудьте заранее проверить сцену и предусмотреть все нюансы, способные повлиять на ход шоу. (Электроснабжение? Какая имеется проекционная и другая техника? Какого рода осветительное оборудование можно применить? Где входы на сцену и выходы с нее?) Тщательно продумав и учтя все нюансы, вы максимально используете возможности любой выбранной сцены, чтобы усовершенствовать свое шоу.

Мы обсудили несколько практических вопросов, которые необходимо решить при воплощении стратегии бизнеса в стиле шоу для внутренней аудитории. Теперь давайте рассмотрим на примере, как можно применить Три "С". Это будет взгляд из-за кулис на нашу совместную с IBM разработку: мы создавали шоу, чтобы помочь компании удовлетворить насущную потребность во внутреннем общении. Цели, стоявшие перед нами, были типичны для внутреннего бизнеса в стиле шоу; привить менеджерам определенные умения и навыки, а также побудить их изменить существующую практику ведения бизнеса.

В начале 2001 года IBM обратилась к нам с просьбой разобраться в сумятице ее брендов.

IBM – один из ведущих и наиболее признанных мировых брендов. Долгие годы с управлением корпоративным брендом IBM проблем не было. В общественном мнении позиции IBM расценивались как гораздо более сильные, чем в начале 1990-х годов, когда убытки компании достигли рекордного уровня в 5 млрд. долл. в год. Благодаря целеустремленности и взыскательности Лу Герстнера, генерального директора IBM, в 1990-е годы компания достигла ошеломляющих успехов. Как признался Герстнер в своей книге Who Says Elephants Can't Dance? ("Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?"), важнейшую роль в этих позитивных переменах сыграл корпоративный бренд.

Однако теперь возникла другая проблема: в организации существовало более 900 других брендов, таких как Lotus, Inteliistation, WebSphere, Workpad, StoreWatch и многие другие. Большинство потребителей либо не слышали о них, либо путали их с другими брендами IBM, либо же пребывали в полной уверенности, что эти бренды не имеют никакого отношения к IBM. Менее известные бренды не имели четко определенного места на рынке, и это сбивало с толку потребителей. Чтобы исправить положение, IBM наняла специалиста по корпоративной идентичности, а он призвал на помощь нас.

До тех пор у компании не было системного подхода к оценке новых названий. Когда то или иное крупное подразделение или отдел решали вывести товар на рынок, они придумывали новое название и новое визуальное оформление. Централизованный контроль над этим процессом практически отсутствовал. Многочисленные приобретения новых компаний тоже вносили свой вклад в сумятицу брендов. IBM был нужен систематизированный подход к наименованию новых брендов (неймингу) и разработка архитектуры брендов, которая организовала бы их все в единое и гармоничное целое. При создании архитектуры брендов необходимо было определить, какие из них будут выпускаться "под зонтиком" IBM, какие будут поддерживаться IBM, а какие, может быть, следует представлять потребителю как независимые бренды.

Чтобы разработать такой подход, IBM воспользовалась услугами агентства по неймингу и корпоративной идентичности Interbrand. Руководство компании также заинтересовалось творческим применением впечатлений, с тем, чтобы решить проблемы, связанные с собственными служащими, и заручиться их поддержкой в новой стратегии брендинга. Вот почему появились мы – чтобы поставить шоу.

IBM определила свою ключевую аудиторию как менеджеров высшего звена всех производственных подразделений компании, т.е. сотрудников, придумывавших новые названия. Чтобы добиться успеха с новой архитектурой, им необходимо было пересмотреть свою практику ведения бизнеса. Задачей нашего шоу было заручиться поддержкой новой системы брендинга среди этих сотрудников, убедив их, что перемены необходимы и проводятся в их собственных интересах.

В соответствии с нашим планом эти менеджеры должны были поступиться частью своего влияния и полномочий, и поэтому мы хотели разрядить возможное напряжение с помощью юмора и реального шоу, а именно обыграть проблему в забавной и обезоруживающей форме.

Наша задача заключалась в том, чтобы с помощью некоего шоу побудить руководителей подразделений изменить имеющееся положение дел, а именно:

• неуправляемый, в прямом смысле этого слова, нейминг в IBM;

• отсутствие продуманной системы брендинга в IBM, что сбивает потребителей с толку и негативно сказывается на товарах и услугах IBM;

• отсутствие системного подхода к брендингу, для которого требуются деятельное участие и вклад каждого из сотрудников, а также всеобщее понимание и одобрение.

Мы имели дело со внутренней проблемой, которая сказывалась на работе самой аудитории. Поэтому мы решили поставить шоу в штаб-квартире компании как часть семинара по переподготовке менеджеров среднего и высшего звена – с тем, чтобы и до, и после представления участники обсуждали затронутые проблемы управления.

Мы решили, что для обращения к вопросам нейминга лучше всего подойдет жанр оперы. Опера, которую мы поставили, называлась Der Turn von Babble, Inc.: A tragic opera about brand strategy and naming ("Башня болтовни, Инкорпорейтед: Трагическая опера о стратегии и нейминге" [59] ).

Оперу как жанр мы выбрали потому, что в ней есть высокие драматические формы, с помощью которых мы могли привлечь внимание аудитории к серьезным проблемам в занимательной форме. Многие люди плохо воспринимают оперу (считая ее древним и старомодным видом искусства), и мы подумали, что такое отношение – именно то, что нужно, чтобы сделать публику более уступчивой. Благодаря этому публика будет более восприимчива к сообщению, которое в ином случае может показаться неожиданным и даже угрожающим.

Кроме того, в традиционной опере используются многие языки, поэтому такой жанр как нельзя лучше подходит для обращения к проблемам нейминга и языка. Мы поставили нашу оперу на немецком и итальянском, так что можно было проговорить названия продуктов IBM на разных языках и подчеркнуть важность языка как одного из самых важных аспектов брендинга. Разумеется, как это принято в современных оперных театрах, мы предусмотрели и "супертитры" на английском (перевод текста, появляющийся над сценой), что сделало действо еще более забавным: либретто-пародия оперы XIX века о серверах и программных решениях.

При постановке оперы нам приходилось принимать решения о Трех "С" бизнеса в стиле шоу – составе исполнителей, сценарии и сцене.

В работе над шоу был задействован большой коллектив: финансист (менеджер IBM по корпоративной идентичности), организаторы (менеджер проекта и режиссер-постановщик), постановщики (автор сценария, музыкальный редактор, дизайнер-осветитель и художник по декорациям), различные исполнители (пианист, меццо-сопрано, ансамбль африканских барабанов, танцовщики) и вспомогательный состав (помощник режиссера, ассистенты, видеоинженеры).

Главным действующим лицом оперы стал потребитель – Брунгильда, директор небольшой фирмы, которая раздумывает над покупкой комплексного программного решения от IBM. Другими персонажами оперы были служащие IBM, однако они играли роли без слов. На сцене их представляли танцовщики, чьи движения должны были рассказать о неспособности персонала общаться с потребителем.

В дополнение к этим ролям в опере была также необычная партия со словами – Преподаватель бизнеса; этот персонаж появлялся в перерывах между актами. У него было две задачи: смотреть со стороны на то, что происходило в корпорации, а также, при участии аудитории, представлять публику на сцене. Словно греческий хор в одном лице, он вводил корпоративную аудиторию в постановку, помогая сначала разглядеть в оперном представлении самих себя, а затем принять в нем участие.