Больше, чем вы знаете. Необычный взгляд на мир финансов
Шрифт:
Стратегический урок, который преподносит нам победа Deep Blue, заключается скорее не в победе искусственного разума над человеческим, а в том, что в игре с четкими правилами вычислительная мощь одерживает верх. Но стоит добавить в игру немного сложности, и число вариантов существенно возрастет, что сделает бесполезными даже самые мощные компьютеры. Например, ни одна компьютерная программа и близко не может сравниться с человеком в такой игре, как го, где также действуют простые правила, но используется более широкое поле – 19 x 192.
Поскольку мир бизнеса гораздо сложнее любой настольной игры, в нем невозможно просчитать все возможные будущие варианты, не говоря уже об их оценке. Поэтому секрет успеха для людей как в шахматах, так и в бизнесе кроется не в перемалывании чисел, а в разработке стратегий по достижению долгосрочных целей.
Стратегии победителей
Так как же играют великие шахматисты? Известный гроссмейстер и бизнес-консультант Брюс Пандольфини выделяет четыре модели поведения, характерные для шахматных чемпионов. Вот эти модели, которые могут оказаться полезными для достижения правильного баланса между краткосрочным и долгосрочным в бизнесе3:
1. Не заглядывать слишком далеко вперед. Большинство людей считают, что великие игроки разрабатывают стратегию игры, просчитывая ситуацию на 10–15 ходов вперед. Это не так. Шахматисты заглядывают вперед лишь настолько далеко, насколько нужно, что обычно означает несколько ходов. Пытаться заглянуть слишком далеко в будущее – напрасная трата времени из-за неопределенности информации.
2. Разрабатывать разные варианты и постоянно пересматривать их в зависимости от меняющихся условий (см. приложение 22.1). Великие игроки продумывают свой следующий ход, анализируя множество вариантов. Вы должны следовать их примеру и никогда не делать первый хороший ход, пришедший вам в голову. Внесите его в список возможных вариантов и затем спросите себя, нет ли здесь лучшего хода. Если в голову пришла хорошая идея, ищи лучшую – вот мой девиз. Хорошие решения появляются в результате сопоставления.
3. Изучите своего противника. Хорошие шахматисты – это всегда хорошие психологи. Мало кто понимает, что шахматы во многом являются личностной и межличностной игрой. Но это так. Гениальные шахматисты изучают своих соперников и учатся интерпретировать буквально каждый их жест.
4. Ищите небольшие преимущества. Стремитесь получить кажущиеся незначительными преимущества, которые не замечает или игнорирует ваш противник, считая: «Подумаешь, большое дело – пусть берет!» Это может быть немного лучшее развитие фигур или немного более защищенная позиция короля. Немного, немного, немного… Само по себе ни одно из этих «немного» ничего не дает, но стоит сложить вместе семь-восемь таких «немного» – и вы получите контроль над ситуацией.
Пандольфини, обращаясь к своим ученикам, подчеркивает, что его цель – сделать из них не великих шахматистов, а великих мыслителей:
Моя задача заключается в том, чтобы помочь им развить две формы интеллекта, которые я считаю наиболее важными: умение понимать других и умение понимать себя. Эти умения необходимы для успеха как в шахматах, так и в жизни4.
Разумеется, аналогия между шахматами и бизнесом имеет свои ограничения. Помимо того что бизнес сложнее, наиболее важное ограничение связано с тем, что шахматы являются игрой с нулевой суммой, где на каждого победителя есть проигравший, в то время как бизнес – это игра с ненулевой суммой и неограниченным временем. Так как же можно применить шахматные уроки к миру бизнеса?
Стратегия как свод простых правил
Одна из характеристик сложных систем – большое разнообразие возможных исходов при наличии простых правил. Если только не пытаться преднамеренно воспроизвести конкретную шахматную партию, одна и та же игра никогда не повторяется дважды. В этом и кроется ключ к достижению правильного равновесия между краткосрочным и долгосрочным.
Компаниям нужно разработать долгосрочные правила принятия решений, которые будут достаточно гибкими для того, чтобы позволить менеджерам принимать правильные решения на краткосрочных интервалах. Таким образом, компания будет управляться с прицелом на долгосрочную перспективу, даже когда у нее нет информации о том, что готовит для нее будущее. Ни одна компания не знает, как будет развиваться деловой ландшафт, – и шахматист так же не знает, как будет развиваться ситуация на доске, – но правила принятия решений будут задавать ключевые ориентиры и принципы вне зависимости от происходящего.
Кэти Эйзенхардт и Дон Салл называют такой подход «стратегией в виде свода простых правил»5. Они утверждают, что компании, особенно на динамичных рынках, не должны разрабатывать сложные стратегии, вместо этого им следует сформулировать и неукоснительно придерживаться «нескольких четких правил, которые задают направление, не ограничивая его жесткими рамками».
Эйзенхардт и Салл предлагают пять типов правил:
1. Практические правила (инструкции) определяют ключевые характеристики деятельности компаний – «Что делает нашу работу уникальной?».
2. Правила ограничений служат руководством для менеджеров при оценке и отборе возможностей в допустимых границах и вне их.
3. Правила приоритетов помогают менеджерам ранжировать возможности, принятые в качестве целей.
4. Правила сроков синхронизируют действия менеджеров с открывающимися возможностями в различных подразделениях компании.
5. Правила выхода помогают менеджерам принимать решения об отказе от использования устаревших возможностей.
Эйзенхардт и Салл утверждают, что оптимальное число правил – от двух до семи и что молодые компании обычно имеют слишком мало правил, а зрелые компании, наоборот, слишком много. Правило целостности отчетности (требующее от менеджеров ориентироваться на управление бизнесом, а не на увеличение прибылей на акцию) также помогает избежать чрезмерной краткосрочной ориентации.
Подход к стратегии бизнеса как к своду простых правил имеет много общего не только с успешными шахматными стратегиями, но и с другими сложными адаптивными системами. Что более важно, он позволяет избежать непродуктивных споров о том, должны ли компании ориентироваться на долгосрочную перспективу или же сосредоточиться на достижении краткосрочных целей. Применение стратегии простых правил позволяет менеджерам управлять компаниями одновременно с прицелом на следующий квартал и на следующую четверть века.
Глава 23
Выживают наиболее приспособленные
Ландшафт приспособленности и конкурентное преимущество
Выживают не самые сильные и не самые умные, а те, кто лучше других приспосабливается к изменениям.
От вершины до вершины
Весной 1997 г. Тайгер Вудс не просто выиграл престижный турнир серии «Мастерс», а наголову разбил всех соперников. Соревнуясь с лучшими гольфистами мира, он оторвался от ближайшего преследователя на рекордные 12 ударов. Невероятное достижение, учитывая, что Вудс перешел в профессионалы за год до этого и на тот момент ему исполнился всего 21 год. Он уже выиграл четыре из 15 турниров в PGA TOUR (серии турниров, организуемой Ассоциацией профессиональных гольфистов). Любители гольфа стали восторженно сравнивать его с Джеком Никлаусом, который считался лучшим игроком в истории этой игры.
Как Вудс отреагировал на столь ошеломляющий успех? Он не считал, что полностью реализовал свой потенциал. Не почивал на лаврах. Вместо этого внимательно изучил видеозаписи своей игры на турнире «Мастерс» и пришел к поразительному выводу: «Мои свинги отвратительны»1.
Вудс попросил своего тренера Батча Хармона помочь ему исправить удар. Хармон был уверен, что Вудс способен вывести свою игру на еще более высокий уровень, но знал, что нельзя ждать мгновенных результатов. Более того, стремясь поставить правильную технику удара, которая принесет хорошие долгосрочные результаты, Вудс рисковал тем, что станет играть хуже в ближайшее время. Но Вудс не испытывал сомнений. С помощью своего наставника он изменил хват клюшки и технику, что позволило ему сохранить силу удара, получив над ним больше контроля.
Несмотря на то что с июля 1997 по февраль 1999 г. Вудсу удалось выиграть всего один турнир в PGA TOUR, он настаивал, что стал играть лучше, чем раньше. «Победа – не всегда показатель того, что вы стали лучше», – утверждал он. Весной 1999 г. новый свинг наконец-то начал давать результаты. Вудс выиграл 10 из следующих 14 турниров в 1999 г., включая восемь побед в PGA TOUR. В 2000 г. он присоединил еще девять побед в PGA TOUR, а после победы в 2001 г. в турнире «Мастерс» стал первым гольфистом, которому удалось выиграть четыре самых престижных мировых турнира.
Ландшафт приспособленности
История Тайгера Вудса может служить хорошим введением в концепцию ландшафта приспособленности. Он представляет собой графическую модель эволюции в виде трехмерной карты и изначально был разработан учеными-биологами, чтобы лучше понять эволюцию видов, в частности как виды повышали свою приспособленность2. Позаимствованная у биологов, эта модель стала источником полезных идей и для корпоративных стратегов3.
Как выглядит ландшафт приспособленности? Представьте себе координатную сетку, где каждая точка соответствует определенной стратегии, которая может быть реализована видом (или компанией). Высота каждой точки отображает степень приспособленности. Вершины соответствуют хорошей приспособленности, низины – плохой. С точки зрения компании приспособленность можно рассматривать как потенциал создания стоимости. Ландшафт, в котором работает каждая компания, заполнен вершинами высокой экономической отдачи и низинами разрушения стоимости4. Топология ландшафта зависит от характеристик отрасли.