Чтение онлайн

Как отмечал Дарвин, выживаемость видов зависит не от силы или интеллекта, а от способности все лучше и лучше адаптироваться к окружающим условиям – одним словом, от приспособляемости. Лучшая приспособляемость достигается за счет генерирования большого числа разнообразных вариантов и отбора лучших из них. В природе рекомбинация и мутация генов приводят к формированию разнообразия видов, а естественный отбор гарантирует, что выживают наиболее приспособленные5. Для компаний приспособляемость состоит в разработке и реализации стратегий создания стоимости, нацеленных на получение максимальной долгосрочной экономической отдачи.

Поскольку ландшафт приспособленности имеет много вершин и низин, то, даже если вид достигает вершины приспособленности (локального максимума), эта вершина может быть не самой высокой (глобальным максимумом). Чтобы взобраться повыше, иногда виду приходится временно снизить свою приспособленность, чтобы улучшить ее в долгосрочном плане. Это же верно в отношении компаний и многого другого – вспомните историю Тайгера Вудса.

Ландшафт приспособленности дает нам богатую пищу для анализа бизнеса. В отношении отдельной компании необходимо ответить на два ключевых вопроса. Во-первых, каким выглядит для нее ландшафт приспособленности с точки зрения перспективы? Разумеется, не только он влияет на принимаемые компанией решения, но и сами решения помогают формировать ландшафт. Во-вторых, реализует ли компания правильные стратегии, чтобы постепенно улучшить свою приспособленность (т. е. повысить экономическую стоимость) в данном ландшафте?

Одно важное замечание: нельзя фокусироваться исключительно на эволюции одной компании или отрасли, потому что существует такой мощный феномен, как коэволюция. Действия порождают реакции. Компании могут кооперироваться или конкурировать друг с другом. И каждая пытается всячески улучшить свою позицию6. Кроме того, сам ландшафт подвержен изменениям, и чем динамичнее эти изменения, тем выше должна быть скорость адаптации.

При ответе на первый вопрос необходимо учесть, что существует три типа ландшафта: стабильный, меняющийся и динамичный (см. приложение 23.1).

• Стабильный. В эту категорию попадают отрасли с относительно неизменным и устоявшимся ландшафтом. Поскольку во многих случаях ландшафт является ровным, компании способны генерировать сверхдоходность только при наличии благоприятных цикличных факторов. Примеры включают коммунальные услуги (энергоснабжение, телефонная связь), производство промышленных товаров (энергия, бумага, металлы), средств производства, потребительских товаров кратковременного пользования и ипотечные инвестиционные трасты. Компании в этих секторах улучшают свою приспособленность главным образом за счет конкурентов. Как правило, такие компании предлагают структурную предсказуемость (т. е. вам известно, как они будут выглядеть в перспективе) ввиду ограниченных возможностей роста и расширения на новые виды бизнеса.

• Меняющийся. В этих отраслях ландшафт постепенно меняется, но эти изменения не настолько быстрые, чтобы быть непредсказуемыми. Здесь ландшафт имеет более изрезанную структуру, поэтому одни компании добиваются гораздо лучших экономических результатов, чем другие. Хорошие примеры – финансовые услуги, розничная торговля, здравоохранение и наиболее устоявшиеся сектора в технологической отрасли. В этих отраслях компании сталкиваются с риском быть сброшенными со своей вершины (т. е. лишиться приспособленности) в результате появления новой прорывной технологии7.

• Динамичный. В эту категорию входят высокодинамичные отрасли, характеризующиеся развитием новых бизнес-моделей, существенной неопределенностью и постоянно меняющимся предложением продуктов. Вершины и низины непрерывно меняются, иногда даже хаотично. В таком ландшафте действуют компании, занимающиеся разработкой ПО или работающие в отраслях, связанных с геномикой и модой, а также большинство стартапов. Экономическая отдача в этой группе может быть (или обещает быть) значительной, но, как правило, бывает быстротечной.

Неудивительно, что комбинация таких факторов, как ускоряющиеся темпы инноваций, ослабление государственного регулирования и глобализация, сегодня делает глобальный ландшафт приспособленности куда более изрезанным, чем когда-либо в прошлом8.

Составив общее представление о том, как выглядит ландшафт приспособленности для вашей компании, – и становится ли он более или менее стабильным, – вы можете разработать надлежащий стратегический процесс, который поможет вам максимизировать долгосрочную стоимость.

Консультант Эрик Байнхокер предлагает две общие стратегии для улучшения приспособленности.

Первую он называет стратегией «коротких прыжков», когда на вершину поднимаются понемногу, шаг за шагом. Большинство инициатив по совершенствованию процессов представляет собой короткие прыжки.

Вторую стратегию Байнхокер называет стратегией «длинных прыжков» – прерывистых скачков, способных взметнуть компанию на более высокую вершину или же опрокинуть в более глубокую низину. Длинные прыжки включают значимые приобретения в областях, не связанных с основной деятельностью, и инвестирование в новые продукты.

Я считаю, что ландшафт приспособленности, в котором работает конкретная компания, в значительной мере определяет правильный баланс между прыжками на короткие и длинные расстояния9.

Например, в отраслях со стабильным ландшафтом ключевое значение имеет оптимизация процессов, т. е. последовательные короткие прыжки. Длинные прыжки могут быть очень дорогостоящими и неудачными, поэтому часто не оправдывают себя. Это не означает, что в этих отраслях не развиваются технологии. Они развиваются и будут продолжать развиваться. Однако технологические улучшения, как правило, являются постепенными и воспроизводимыми.

На противоположном конце находятся компании, которые работают в условиях динамичного ландшафта и которым приходится фокусироваться на длинных прыжках в поисках следующего «большого дела», потому что, даже если они достигают одной вершины, стремительные изменения ландшафта приводят к быстрому исчезновению этой вершины. Из-за коротких жизненных циклов продуктов здесь более важна адаптация, чем оптимизация10.

Логично предположить, что компании, работающие в отраслях с меняющимся ландшафтом, должны сочетать прыжки на короткие и длинные расстояния. Как показывают адаптивные модели, такая комбинация является лучшей стратегией поиска в условиях изменившегося ландшафта11.

Разные типы ландшафта приспособленности требуют не только разных комбинаций коротких и длинных прыжков, но и разных финансовых инструментов и организационных структур. Традиционный метод дисконтированных денежных потоков хорошо подходит для компаний, которые конкурируют в стабильном ландшафте. Здесь также показывает себя эффективным централизованный подход к управлению, потому что отраслевые виды деятельности четко определены.

Меняющийся ландшафт приспособленности требует сочетания традиционных методов оценки на основе денежных потоков и оценки стратегических вариантов. Стратегические варианты пригодны, но не обязательны для поиска потенциально прибыльных возможностей12.