Чтение онлайн

Такие эксперименты ничем не ограничены. Супермаркеты проверяют свою ценовую политику, варианты выкладки товаров и рассылку предложений со скидками для постоянных покупателей, а также тестируют дизайн рекламы, которая потом размещается в местных газетах. Компании, продающие потребительские товары, проверяют привлекательность упаковки, а издатели иногда предлагают несколько обложек для журнала или книги, чтобы определить, какая обложка будет лучше продаваться.

Эксперименты проводятся в корпорациях в течение последнего столетия. Томас Эдисон вполне мог получить известность как «волшебник парка Менло», но его эксперименты приобрели промышленные масштабы начиная с 1887 г., когда он построил большие лаборатории в нескольких километрах к северу от Вест-Оранджа, штат Нью-Джерси. Он нанял на «фабрику изобретений» тысячи работников и обеспечил наличие на складе всего необходимого для проведения всевозможных экспериментов. Он стал основателем промышленных исследований и является автором фразы: «Если я найду 10 000 способов, которые не будут работать, то и при этом не пропаду. Я не буду падать духом, поскольку каждая неудача – это все равно шаг вперед». Еще более недвусмысленно он высказался о пользе индустриализации метода проб и ошибок: «Реальной мерой успеха служит количество экспериментов, которые можно провести за 24 часа».

Благодаря внедрению суперкомпьютеров и других методов систематизации экспериментов это количество может достигать десятков, сотен и даже десятков тысяч. Фармацевтические компании используют комбинаторную химию, чтобы вести поиск в колоссальном спектре возможных лекарств. Сегодня можно синтезировать тысячи различных химических компонентов при помощи комплекса компьютерных программ. При этом химический синтез заменяется компьютерной симуляцией. Синтез происходит и в роботизированных лабораториях без участия человека. Конечные соединения можно тестировать параллельно, чтобы ответить на простые, но важные вопросы: токсичны ли они? Может ли тело поглощать их? Изготовители кремниевых интегральных схем проектируют чипы в виртуальной среде прежде, чем тестировать их и заниматься их совершенствованием экспериментально. Чем быстрее становятся компьютеры, тем быстрее происходит разработка новых интегральных схем. Такой же процесс используется при проверке аэродинамики автомобилей или их безопасности при краш-тестах. В основе всех таких параллельных экспериментов лежит то, что, как только задача становится очень сложной, формальная теория не может дать вам столько ответов, сколько их дает невероятно быстрый, систематический процесс проб и ошибок.

В главе 4 речь шла о том, что отдельные люди не приемлют экспериментирование на основе случайных выборок в сфере медицины и оказания иностранной помощи. Несколько лет назад к Дэну Ариэли, профессору университета Дьюка и Массачусетского технологического института, обратилась компания, занимающаяся розничной торговлей, с просьбой проконсультировать по проведению эксперимента на покупателях. Это был эффектный ход: к тому моменту Ариэли, выпустив книгу «Предсказуемо иррациональный» (Predictably Irrational), стал самым знаменитым специалистом в области поведенческой экономики. Ариэли использует эксперименты постоянно. С их помощью он тестирует новые гипотезы, например такие: «бесплатно» вовсе не значит «по нулевой цене», или «купи один товар, другой получи бесплатно» звучит не так, как «получи оба товара за полцены», несмотря на то что сущность двух предложений одинакова. Компании могут использовать его наработки в своих целях, а Ариэли сотрудничество с ними помогает собирать данные для научных исследований.

Поначалу все шло хорошо. Эксперимент с использованием множества сайтов и различными комбинациями предложений уже близился к завершению, когда отдельные руководители компании стали высказывать опасения. Их возражения были похожи и, по сути, представляли собой традиционные жалобы на случайное тестирование: считалось, что покупатели могут проглядеть хороший товар.

«Поскольку мы делаем различные предложения, – объясняет Ариэли, – некоторые покупатели могут приобретать товар, который не является для них оптимальным. Они тратят слишком много денег, или общее предложение оказывается хуже, чем другие».

Руководители высказывали опасения, имевшие под собой больше оснований, чем те, которые мы отвергли в главе 5. Два ключевых контраргумента – субъекты проб должны давать свое информированное согласие, а метод проб может иметь более широкое социальное воздействие – совершенно не применимы к бизнесу. Вы не можете информировать покупателя о том, что он должен платить полную цену за товар тогда, когда происходит анализ поведения других покупателей, получающих скидку. При этом бывает так, что результаты исследований приносят пользу далеко не покупателю, а лишь повышают прибыльность бизнеса.

Однако на это очень легко ответить. Если розничная торговля обнаруживает, что скидка ведет к повышению объема продаж, то почему бы не предоставить скидку тем, кто решил приобрести этот товар за полную цену, либо в момент покупки, либо позднее, когда эксперимент закончится?

В конце концов руководство компании решило вернуться к традиционной торговле, к которой они привыкли, а к Дэну Ариэли они обратились лишь за тем, чтобы он подсказал им наилучший маркетинговый ход. Здесь проявилось то, что Арчи Кохран называл «комплексом Бога», а в роли Бога в данном случае выступал Дэн Ариэли. Однако сам Ариэли не считал, что его экспертное мнение значит больше, чем понимание, возникающее на основе правильно поставленного эксперимента. «Компании платят огромные деньги, чтобы получить ответы от консультантов, которые излишне доверяют своей интуиции», – удивляется он. Про проект забыли.

Несмотря на такие недостатки, рутинное экспериментирование, сторонником которого был Эдисон, сегодня практикуется очень широко. Оно выглядит не таким рискованным, как правило «20 % рабочего времени» или «менеджмент вверх тормашками». Оно не угрожает существующей административной структуре компании и еще меньше угрожает изменить статус-кво. Когда эксперименты становятся частью повседневной работы, такие компании, как Wal-Mart или Capital One, могут обрабатывать цифры, приходящие из головных офисов, не нарушая корпоративной иерархии. Наоборот: создание для сотрудников вашего подразделения по выпуску медицинских товаров возможности собираться вместе и создавать гитарную струну, которая завоюет рынок, выглядит прекрасно, когда оглядываешься назад, но создает много беспокойств для большинства корпораций, пока струн еще нет. Конечно, существует причина, по которой так мало компаний за последние полвека брали пример с W.L. Gore или Google. Тем не менее некоторые ученые не считают опыт этих компаний слишком радикальным, когда речь заходит о по-настоящему разрушительных идеях для бизнеса.

Гуппи размножаются так быстро, что Джон Эндлер смог проследить их эволюцию за несколько месяцев. Когда Клейтон Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса захотел понять, почему внешне успешные компании вдруг исчезают из-за изменений в ландшафте конкуренции, он начал искать экономический аналог теплицы с прудами для гуппи. Для начала он решил обратить свое внимание на производство дисковых накопителей, т. е. на ту отрасль, где новым компаниям часто удается подвинуть рыночных монополистов. То, что удалось обнаружить Кристенсену, как и рыбки Джона Эндлера, оказалось значимо в самом широком контексте.

Поначалу Кристенсен объяснял краткость жизни изготовителей дисковых накопителей наличием «технологических оползней»: темп технологических изменений настолько быстр, что компании непрестанно должны карабкаться к вершинам технологического совершенства, несмотря на то что земля уходит у них из-под ног. Нет ничего удивительного в том, что компания, которая в течение десяти лет лидировала на рынке, в следующее десятилетие перестает существовать. Однако эта внешне убедительная теория при более тщательном рассмотрении не выдерживает критики. Лучшие производители дисковых накопителей имеют достаточно средств для финансирования дальнейших инноваций, поэтому беспрерывно совершенствуют свою технологию и имеют постоянный поток информации обратной связи от своих клиентов. Они находятся дальше от края оползня, чем новые компании, и выигрывают чисто технологическую гонку у начинающих. И неважно, касается ли дело производства дисковых накопителей с меньшим временем обращения и более высокой плотностью записи, или производства видеокамер с более совершенной оптикой, или производства спортивной обуви с более стильным дизайном и лучше сконструированной подошвой.

Кристенсен обнаружил, что лидеров рынка уничтожает не передовая технология, а совершенно новый подход, не нацеленный на их традиционных покупателей. В конце 1970-х гг. ведущие производители дисковых накопителей выпускали все более совершенные продукты для своей клиентской базы, состоявшей из крупных корпораций и банков, которые использовали компьютеры, занимавшие целые комнаты. Для этих покупателей новое поколение дисководов, имевших меньшие габариты, не представляло никакого интереса. Однако эти новые накопители пригодились для рынка настольных ЭВМ, производство которых первыми освоили такие компании, как Wang и Hewlett-Packard. В конце концов небольшие дисководы стали технологически более совершенными, и их начали покупать даже владельцы больших ЭВМ коллективного пользования. На этом этапе производители традиционных накопителей уже безнадежно отставали.

Примерно такие же уроки можно извлечь из более известной сферы – цифровой фотографии. Первые цифровые камеры были очень дороги, плохо работали и имели маленькую память. Ими не любили пользоваться ни фотографы-любители, которым хотелось купить что-нибудь дешевое, ни профессионалы, нуждавшиеся в качественном изображении, которое невозможно было получить с помощью такой камеры. Ведущих изготовителей пленочных фотоаппаратов, которые были единственным продуктом на рынке с момента изобретения фотографии, появление «цифры» могло немного напугать, но не настолько, чтобы они восприняли ее как серьезную угрозу.