Чтение онлайн

Обязательно поднимите вопрос о том, где «лежат деньги». Вас постигнет ужасное разочарование, если после того, как вы потратите на встречи с отличным потребителем несколько месяцев, на стадии продаж выяснится, что ни у одного отдела компании нет бюджета на покупку вашего продукта. Поинтересуйтесь между прочим, существует ли текущий бюджет на подобные продукты и у какого отдела или лица. Эта информация будет крайне важна при составлении плана развития продаж.

Выходя из офиса к потребителям, взгляните на них с нового ракурса: не могут ли они стать кандидатами в ваш первый консультативный совет? Не могли бы вы узнать от них еще больше? Есть ли у них полезные связи в интересующей вас отрасли или видение ее развития? Если так, поинтересуйтесь у них, не могли бы они позже ответить еще на дополнительные вопросы.

Конечно, нужно быть большим оптимистом, чтобы ожидать, что потребители поделятся всей этой информацией на первой же презентации. Но все же попытайтесь собрать ответы на все вопросы в течение всех встреч с потребителями. Завершение этой фазы означает, что вы полностью понимаете проблемы потребителей и уровень их интереса к продукту.

Если вы планируете какие-либо формы непрямой продажи, презентацию решения нужно увидеть еще одной группе – вашим потенциальным партнерам по продажам. Ранее, на шаге 1, вы высказывали предположения о том, какой канал подходит вашему продукту. Хотя подписывать соглашение о партнерстве по продажам с формальными обязательствами еще слишком рано, встретьтесь с ними сейчас, чтобы понять, что нужно для того, чтобы они стали продавать ваш продукт. Что нужно услышать или увидеть партнерам по продажам от первых покупателей? Что им надо получить до того, как они предоставят вам доступ к своему каналу продаж и массовым заказам? Нужны ли им статьи в деловой прессе, обзоры продукта и звонки потребителей, запрашивающих продукт? Хотят ли они получить финансовые поощрения, например, плату за выкладку товара или гарантию возвратов? Заметьте, партнеры по продажам не могут как по волшебству определить, как позиционировать новый продукт или какую цену устанавливать на него. Если речь идет о существующем рынке, вы можете просто сказать им: «Этот продукт – как тот, что вы продаете, только у него скорость выше». На новых рынках или рынках с новой сегментацией партнерам по продажам труднее понять, как позиционировать продукты или какую цену на них установить. Потратьте время, чтобы помочь им в этом.

Чтобы добиться успеха, вы должны быть уверены в том, что понимаете их бизнес-модель. Зачем? Если для вас не станет ясной организация денежного потока, вы не сможете понять, сколько товара они будут заказывать или какую наценку они будут делать для конечных покупателей. Хороший способ оценить, как вы могли бы сотрудничать с вашими потенциальными партнерами, – посмотреть, как работают другие компании. Есть ли компании, похожие на вашу. Если да – опять пора приглашать на обед. Приглашайте на обед руководителей этих компаний и просите их рассказать о марже и скидках. Худшее, что может произойти, – они откажутся раскрывать информацию.

Учитывая все это, составьте презентацию для партнеров по продажам/сервису и сделайте акцент на том, почему ваш продукт должен заинтересовать их. И наконец, выходите на улицу, чтобы начать диалог и узнать об их бизнесе. Как такие компании, как ваша, устанавливают с ними отношения? Интересуются ли их потребители продуктом вроде вашего? Как потенциальный партнер зарабатывает деньги? (С проекта? Берет почасовую оплату? Перепродает программное обеспечение? Получает прибыль с перепродажи?) Как их бизнес-модель можно сравнить с бизнес-моделями других компаний в отрасли? Какой минимальный размер сделки может заинтересовать их? Цель выяснения всех этих вопросов – разобраться с бизнес-моделью каждого партнера по продажам настолько хорошо, чтобы вы могли изобразить ее на флипчарте.

Вот у вас на руках последние данные обратной связи с потребителями. Наступает время возвратиться в офис, чтобы повторно сверить с реальной ситуацией свои предположения, на этот раз о продукте. Это будет ваша третья координационная встреча команды по развитию потребителей и группы разработчиков (первую вы организовывали на шаге 1а, вторую на шаге 2а). На повестке дня обсуждение того, что выяснили разработчики о характеристиках продукта, ценообразовании и дистрибуции, очередной пересмотр гипотез и внесение изменений в образец продукта.

Теперь, когда вы протестировали пробную версию продукта на потребителях, вы можете оценить их реакцию, выделив четыре ее типа:

Потребителям без сомнений нравится продукт, никаких изменений не требуется.

Потребителям нравится продукт, но мы постоянно слышали, что им нужно то или иное дополнительное свойство.

Потребители понимают суть продукта после долгих объяснений, но никто не прыгает от нетерпения, горячо желая купить его.

Потребители не видят особой нужды в продукте.

На этой встрече командам предстоит выработать соответствие реакции потребителей на продукт со временем его разработки. Целью выявления потребителей был поиск рынка для продукта в том виде, в котором он представлен образцом. Если большинство потребителей попадают в категорию 1, примите наши поздравления! Можете делать следующий шаг. К сожалению, такое случается редко на начальных стадиях выявления потребителей.

Наиболее опасная реакция потребителей попадает в категорию 2: «Нам нужны дополнительные функции». Как я говорил ранее, знать, какие функции не имеют значения, не менее важно, чем знать, какие функции нужно разработать в первую очередь. Почему? Есть хорошая шутка: «Нормальные люди считают, что если вещь не сломалась, ее не нужно чинить. Инженеры считают, что если вещь не сломалась, у нее недостаточно деталей». Естественное стремление инженеров – добавлять новые «детали».

Тратить время на то, чтобы, образно говоря, «сменить упаковку» товара в соответствие с запросами потребителей, – как раз из этой области. Как у стартапа вашей целью и боевым кличем должно быть «Скорее на рынок!». «Скорее на рынок!» означает как можно быстрее вручить первую версию продукта в руки платежеспособному потребителю. Команды должны постоянно напоминать себе, что первая версия продукта – это не окончательный вариант. Необходимо достичь некоторых компромиссов, чтобы продукт оказался в руках ранневангелистов. Соответственно, задайте себе вопрос, может, разработку каких-то характеристик можно отложить (к какому разряду они относятся, по словам первых потребителей: «неплохо бы иметь» или «надо иметь»). Выпустив первую версию продукта, приготовьтесь внимательно слушать своих покупателей-провидцев, чтобы понять, какие характеристики или функции стоит добавить к следующей версии. Если вы станете тщательно прислушиваться к «правильным» потребителям, то в результате вы сумеете реализовывать успешную стратегию продукта.

Такая стратегия «Скорее на рынок!» отличается от стратегии «Первые на рынке». Первая стратегия исходит из необходимости конкурировать с другими стартапами за долю на рынке, которую надо получить как можно скорее за счет более низкой цены, скидок или активного маркетингового продвижения с целью создания бренда. Главное в этой стратегии (формулируется ли это очевидно или нет) – «заполучить покупателей любой ценой». В отличие от этой, стратегия «Первые на рынке» считает, что, поскольку новый рынок велик, неважно, кто выиграет первые продажи. Главное – начать делать деньги с первого же дня.

Ответы категорий 3 и 4 (потребители не подпрыгивают от нетерпения или не видят необходимости покупать ваш товар) типичны во время первого раунда выявления потребителей. Тем не менее для технологичных продуктов прохладная реакция потребителей может указывать на глубокую проблему, иногда заключающуюся в неправильном позиционировании, или, точнее говоря, в «технологической упаковке». То, что я имею в виду под словами «технологическая упаковка», – это та проблема, с которой рано или поздно сталкиваются большинство технологических стартапов. Первый продукт стартапа, работающего в области технологий, обычно определяется командой основателей – разработчиков продукта. Обычно не тратится много времени на изучение, как будут сочетаться характеристики продукта и его функциональность. Обычная практика заключается в том, чтобы вручить продукт специалистам по продажам и маркетологам со словами: «Глядите. Вот что мы разрабатываем. Идите, составляйте свои таблицы, давайте на наш товар цену и отправляйтесь продавать». Иногда такой подход срабатывает. Иногда команда разработчиков прекрасно чувствует, что нужно потребителям и в каком виде они хотят это купить. Но в большинстве случаев это не так. В большинстве случаев продукт в том виде, в котором он создан разработчиками, нуждается в усовершенствованиях с помощью команды по развитию потребителей. Даже будучи «подходящей», основная технология может не вполне соответствовать потребностям потребителей или покупательским предпочтениям. Представьте, что группа развития потребителей получает единый пакет программного обеспечения. Он может оказаться слишком дорогим или слишком сложным для продажи. С помощью «переупаковки технологии» можно было бы взглянуть на проблему и сказать: «Может, стоит поделить продукт на модули или ввести сервис по подписке, или разработать новые расширенные версии – тогда разработчикам не придется полностью переделывать продукт». Проблему следует обнаружить и решить на стадии выявления потребителей, иначе затем она может повлиять на жизнеспособность компании.

В начале этой главы вы прочитали историю Стива Пауэлла и его стартапа FastOffice. Она отлично иллюстрирует последнее утверждение. Стив разработал чип и программное обеспечение для обмена данными с помощью голосовой связи. У него возникла идея, используя новую технологию, «упаковать» все возможности офиса в одно устройство. Как он говорил позже: «Мне показалось, что было бы здорово и самому иметь такой девайс. Поэтому я подумал, что понял проблему потребителей». К сожалению, очень немногие потребители тоже так подумали. Теперь, оглядываясь назад, можно увидеть альтернативные пути использования изобретения: его можно было бы продать другим компаниям, разрабатывающим программы, как часть конфигурации их продукта или коммуникационным компаниям и т. п. Если бы Стив задумался об этом с самого начала или хотя бы когда получил результаты обратной связи от потребителей, FastOffice была бы жива.