Чтение онлайн

Меньше чем две недели спустя я включил автоответчик и с удивлением услышал взволнованный голос Чипа Стивенса: «Стив, нам действительно надо еще раз пообщаться. Один из наших крупных клиентов, тот, которого мы разрабатывали последние восемь месяцев, сказал, что они не собираются покупать наш продукт в этом году. Не видят срочности». Я перезвонил Чипу и услышал окончание истории.

«Когда наш вице-президент по продажам сообщил мне об этом, – сказал Стив, – я снял трубку и сам позвонил клиенту. Я задал ему тот вопрос, который вы советовали: стала бы их организация внедрять наш продукт, если бы могла получить его бесплатно. Ответ меня поразил. Мне сказали, что наш продукт не представляет настолько большой важности, чтобы одобрить перестройку под него деятельности компании».

«Да, это нехорошо», – сказал я, стараясь, чтобы голос звучал сочувственно.

«Но все еще хуже, – продолжал Чип. – Поскольку я услышал это пока от одного из наших “надежных” перспективных клиентов, с которыми наш вице-президент готовился вот-вот закрыть сделку, я настоял на том, чтобы вместе позвонить второму. Та же история. Потом я позвонил еще троим из нашего списка – то же. Все они считают, что наше предложение “интересное”, но ни один из них не готов потратить на него деньги. Я начинаю подозревать, что все наши планы нереальны. Что мне сказать правлению?»

Я мог бы дать ему несложный совет, чтобы он рассказал все как есть. Но перед тем Чипу нужно было хорошенько осмыслить осознать ситуацию с продажами, чтобы выйти к правлению с уже готовым планом, как разрулить ее. Затем ему предстояло сделать презентацию проблемы и ее предлагаемого решения. (Вы же не хотите, чтобы правление поучало вас, как надо управлять компанией. Если такое происходит, пора обновлять свое резюме.)

Чип только начал осознавать, какие последствия имеют надежды на иллюзорные продажи, и начал копать глубже. Он поговорил с каждым из пяти торговых представителей и понял, что команда продаж InLook не имеет стандартизированных схем продаж. Каждый продавец звонил представителям клиента на разных уровнях и действовал по принципу «что лучше сработает». Пообщавшись с маркетологами, Чип понял, что те пытались внести свою лепту в процесс продаж, почти еженедельно делая все новые корпоративные презентации. У компании не было ни постоянной миссии, ни позиционирования. Боб, вице-президент по продажам, считал, что все идет нормально. И если какие-то несущественные ошибки и есть, то просто нужно еще немного времени, и они вычислят, в чем заключаются эти небольшие проколы, а потом можно будет закрыть несколько сделок.

Компания тем временем прожигала средства (одиннадцать человек в продажах и маркетинге), не имела представления о том, где ошибка в продажах, и не имела никакого дохода в воронке продаж – действие в стиле японского театра Но повторялось в очередной раз. Боб готовился отойти в историю. «Хорошая» новость – это то, что Чип оказался сообразительным и опытным бизнес-руководителем; он быстро понял, что идет не так. Проанализировав факты, он пришел к пониманию того, что через восемь месяцев у компании все еще нет представления о том, как продавать Snapshot. Что еще хуже, продавцам даже не на чем было учиться, как делать это правильно. Оставалось только надеяться, что те из них, кто «посмекалистей», смогут «наткнуться на правильный путь». Чипу стало очевидно, что компании надо вернуться на старт и разработать стратегию продаж. Он представил свой план правлению, уволил вице-президента по продажам и семерых из продаж и маркетинга и кардинально срезал уровень затрат компании. Он оставил лучшего продавца, разработчика из поддержки и вице-президента по маркетингу. Затем Чип сходил домой, поцеловал на прощанье семью и покинул стены офиса, чтобы разговаривать с потребителями, исследовать, что бы они реально стали покупать. Правление одобрило решения Чипа, пожелало ему удачи и включило счетчик, ведущий отсчет времени его пребывания в должности. У него было полгода на то, чтобы найти и приобрести потребителей.

Чип обнаружил, что у InLook не хватает того, в чем нуждается любой стартап: методики, которая позволит развивать предсказуемый процесс продаж и подтвердит бизнес-модель. После процесса выявления потребителей стартапам следует задать следующие главные вопросы и ответить на них:

Понимаем ли мы процесс продаж?

Является ли этот процесс воспроизводимым?

Можем ли мы доказать его повторяемость? (Как мы можем это сделать? Убедительным доказательством служит достаточное количество заказов за полную цену.)

Можем ли мы получить эти заказы с существующей версией продукта (образцом)?

Правильно ли мы позиционируем продукт и компанию?

Имеется ли у нас функционирующий канал продаж и распространения?

Уверены ли мы, что сможем масштабировать наш бизнес и сделать его прибыльным?

Модель развития потребителей настаивает на необходимости постановки этих вопросов и ответов на них задолго до того, как компания станет выстраивать и развивать свою структуру продаж – то, что не сделала InLook (и то, что характерно для огромного большинства стартапов).

Как выявление потребителей дезориентировало опытных маркетологов, так процесс верификации потребителей переворачивает мир для опытных специалистов по продажам. Все правила, которые менеджеры по продажам изучили, работая с крупными компаниями, не применимы к стартапам. Они даже вредны для них. На этапе верификации потребителей вы не будете нанимать сотрудников отдела продаж, выполнять план или осуществлять стратегию продаж. У вас пока просто недостаточно информации для того, чтобы из этого что-то вышло. К концу процесса выявления потребителей у вас имеются твердые гипотезы о том, кто, почему и по какой цене купит ваш продукт. Но пока эти гипотезы не подтверждены заказами потребителей, они являются всего лишь догадками.

Одним из главных результатов верификации потребителей является подтвержденная и проверенная стратегия продаж. Вы разработаете ее, потренировавшись продавать небольшой группе первых покупателей-пионеров (ранневангелистам). Они заплатят за продукт (иногда за месяцы или даже за годы до того, как появится окончательная версия). Тем не менее цель этого этапа – не собственно «продавание». Вам следует поменьше думать о прибыли и больше о том, как запустить масштабируемый и повторяемый процесс продаж и разработать бизнес-модель. Проложить путь к успеху продаж, а не только построить структуру продаж – вот суть верификации потребителей. Учитывая особую важность этапа верификации, первая реакция генерального директора – ускорить процесс, потратив больше на приобретение потребителей посредством увеличения отдела продаж. Это только замедляет ход событий.

На существующем рынке верификация потребителей может просто подтвердить, что у вице-президента по продажам хорошая база клиентов или список контактов и что компания правильно определила набор оценочных параметров для продукта в процессе выявления потребителей. На ресегментированном, клонированном или новом рынке даже безразмерный список контактов не заменит протестированный план развития продаж.

Опытному руководителю отдела продаж эти утверждения о верификации покажутся еретическими. Все те действия, которым традиционно учат специалистов в области продаж, мы считаем ошибочными в модели развития потребителей. Поэтому давайте более подробно рассмотрим, почему первые продажи стартапа так отличаются от продаж на более поздних стадиях или в крупной компании.

Спросите вице-президента по продажам в стартапе, какие две-три главные цели он может назвать, и вы скорее всего получите ответы: «Выполнить наш план по выручке» или «Нанять сотрудников и укомплектовать отдел продаж, а затем выполнить план по выручке». Некоторые добавляют: «Помочь разработчикам понять, какие дополнительные характеристики требуются нашим потребителям». Короче говоря, большинство ответов зациклены на выручке и штате сотрудников. Между тем такие цели актуальны для уже давно существующих компаний. Для стартапов же они какие угодно, только не рациональные. Почему? В устойчивых компаниях уже проложен путь сквозь чащу. Новый продавец получает в руки корпоративную презентацию, прайс, проспекты и прочее необходимое «снаряжение» для того, чтобы идти и продавать по проверенной схеме. Организация продаж представляет собой воронку, в которой обозначены этапы, и схему продаж с четко поставленными целями – все это было многократно подтверждено опытом взаимодействия с потребителями. Воронка продаж изображается соответственно: широкая в горловине, куда «втекают» «неподготовленные» потенциальные клиенты, она сужается с каждым шагом, обозначающим повышение степени «подготовленности» потребителей, которые затем становятся предполагаемыми клиентами, затем перспективными клиентами, затем вероятными покупателями, пока, в конце концов, узкая часть воронки не покажет заказ на покупку «на выходе». Почти у всех компаний со сложившейся организацией продаж есть свой вариант воронки продаж. Он используется для прогнозирования прибыли и вероятности успеха приобретения очередного клиента. Наиболее опытные вице-президенты по продажам, приглашенные в стартапы, обычно сразу пытаются смоделировать подобную воронку и направить в нее потребителей. Чего они не понимают, так это того, что невозможно выстроить систему продаж, не имея прежде развитой схемы продаж.

Схема продаж отвечает на основные вопросы, с которыми связан сбыт продукта: кто влияет на продажу? Кто рекомендует продажу? Кто принимает решение? Кто является держателем бюджета? Саботажником? Где находится бюджет на покупку типа продукта, который вы продаете? Сколько звонков необходимо сделать для одной продажи? Сколько в среднем уходит времени на продажу от начала до конца? Какова стратегия продаж? Является ли продажа решением проблемы? Если да, то каковы основные проблемы потребителя? Что представляет собой профиль оптимальных покупателей-провидцев, ранневангелистов, в которых нуждается любой стартап?