Чтение онлайн

Каким-то образом вы должны найти способ передавать понимание вашего отличия от одного поколения руководства к другому. Нельзя им позволить уйти со стратегического направления. Это произошло, например, с руководством General Motors, когда в силу финансовых причин оно вдруг стало назначать на все модели сходные цены, а их дизайн стал мало отличим.

Плохая память в данном случае привела к потере большой доли рынка.

История Sears

Sears - легенда розничной торговли, сеть, которую сейчас атакуют. Wall-Mart, Kmart, Target, Home Depot, Ames, Curcuit City и много других розничных торговцев, которые осложняют жизнь Sears и ставят ее будущее под вопрос.

В мире, перенасыщенном розничными торговцами, очень важно отличаться. Но как это делает Sears? Если вы начнете изучать историю успеха Sears, то узнаете, что компания была первой и единственной, которая создавала бренды: электроприборы Kenmore, инструменты Craftsman, батарейки DieHard, шины Roadhandler, краска Weatherbeater. Это были очень хорошие продукты, по очень хорошим ценам и с гарантией. И они продавались только в Sears.

История говорит нам, что именно эти бренды составляли отличие Sears. Поэтому будущее компании зависит от того, как она будет поддерживать силу этих брендов и продолжать делать то, что она делала в прошлом: создавать новые бренды.

Вспомнить о том, что принесло ей успех вчера, главное для дифференциации Sears сегодня.

Идти против всех

Боб Лутц, президент Chrysler, написал книгу под названием Guts (Мужество). В этой книге есть одна глава, за которую не жалко заплатить всю стоимость книги. Она называется "Когда все это делают, не делайте этого". Лучше и не скажешь. Для того, чтобы отличиться, часто нужно идти против течения. Нужно иметь мужество, чтобы идти против того, что всеми считается мудрым.

Как вы уже знаете из этой книги, когда девятнадцатилетний Майкл Делл основал свою собственную небольшую компьютерную компанию, он знал, что не сможет бороться с более крупными компаниями за место в магазинах. Но правила того времени диктовали, что компьютеры должны продаваться только в магазинах. Все компании, занятые в этом бизнесе были уверены, что клиенты не будут доверять компании, торгующей такой высокотехнологичной техникой по почте.

Майкл Делл нарушил это правило. Он нарушил правила житейской мудрости, царившие в индустрии, и занялся прямыми продажами. И в мгновение ока он построил компанию стоимостью в миллиард долларов.

В большинстве компаний считают, что путь к успеху состоит в том, чтобы поступать так же, как наиболее успешные игроки в данной категории. Поэтому они начинают дрейфовать прочь от своей отличительной идеи в поисках бизнеса, который уже держат в своих руках конкуренты. Pepsi променяла свой фокус на "новое поколение" на фокус на всех и каждого. Burger King продолжает привлекать маленьких детей, которые давно и по праву принадлежат McDonald's. Cadillac продолжает попытки продавать маленькие автомобили Cadillac молодежи.

Все эти компании не могут понять одной простой вещи: "Пойдя один раз против всех, нужно продолжать идти против всех".

Шаг против всех в области реактивных двигателей

Самый лучший способ пойти против всех - это переопределить бизнес и то, как он делается.

Из-за технических проблем в прошлом реактивный двигатель GE90 занимал отдаленное третье место в оснащении Boeing 777 вслед за идущими на первом и втором местах Pratt&Whitney и Rolls Royce. Поэтому, когда началась разработка новой, более дальней модели самолета, 777Х, General Electric увидела в этом возможность переопределить бизнес. Стратегия состояла из двух частей.

Первая часть состояла в том, чтобы убедить Boeing продавать самолет пакетом - корпус плюс двигатели. Это был отход от обычной практики, когда Boeing продавала авиалиниям только корпус самолета, а авиалиния сама делала выбор двигателя (GE, Pratt&Whitney или Rolls Royce). General Electric добилась этого, назначив заранее стоимость летного часа и работ по обслуживанию, что избавляло авиалинии от риска излишних расходов по обслуживанию.

Вторая часть состояла в том, что General Electric согласилась покрыть половину расходов по созданию нового самолета, взяв на себя часть риска Boeing по гарантиям производительности.

В ответ на это Boeing сделал General Electric эксклюзивным поставщиком двигателей для этого дальнего самолета. При стоимости 12 миллионов долларов за штуку этот шаг в противоположном направлении принесет General Electric 20 миллиардов долларов в течение следующих двадцати лет.

Быть последовательным

После того, как вы определили свою отличительную идею, вашей следующей задачей должно быть отражение этой отличительной идеи во всем, что вы делаете. Это единомыслие будет воздействовать не только на ваших клиентов, но и на ваших сотрудников.

Последовательность может проявляться по-разному. Одна из форм - это последовательность послания. Часто компании разрабатывают простое, но эффективное послание, которое появляется в их рекламе. Но люди, занимающиеся PR, смотрят в другую сторону. То же можно сказать о тех, кто занимается продвижением товара. Люди из корпоративного отдела хотели бы обратиться к держателям акций и Уолл Стрит.

Вместо того, чтобы все группы объединились вокруг одной общей идеи, каждый норовит предложить свою, чтобы похвалили именно его работу.

Единственным человеком, который может сохранить верность одной идее, является глава компании. Он или она должны заботиться о том, чтобы все фокусировались на одном и том же послании.

Делая трудные звонки

Если бы, как мы писали ранее, Burger King приняла решение сфокусироваться на детях старшего возраста, главе компании пришлось бы обратиться к франчайзерам с требованием убрать из ресторанов все атрибуты, связанные с малышней. Глава компании должен был бы сказать людям, занятым производством: "Больше никаких блюд для самых маленьких", а людям, занятым продвижением, "Больше никаких ссылок на Disney". Глава компании должен был бы пойти к людям, занимающимся рекламой, к рекламным агентствам, и сказать им: "Мы заведение для старших, а малышня пусть питается в McDonald's. Все ваши послания в обозримом будущем должны выражать эту идею".

Наконец, ему надо было бы набраться мужества и объяснить Уолл Стрит, совету директоров, акционерам, почему компания уходит из сегмента семейного рынка. (Все это довольно сложно, и скорее всего из-за сложности компания не решилась проводить эту стратегию, которую мы ей предлагали много лет назад.)

Последовательность в работе

Ранее мы упоминали банк Wells Fargo и его использование наследия для дифференциации вокруг атрибута скорости обслуживания. Концепция: "Быстро тогда. Быстро теперь".