Чтение онлайн

Вот ответ менеджера по маркетингу известного лондонского магазина игрушек Hamley’s:

«Lego не должна терять из виду то, благодаря чему она добилась известности, – старые добрые цветные строительные конструкторы. Ее маркетинг хорош, но Lego должна удивлять потребителей».

А вот мнение аналитика игровой индустрии:

«В последние годы Lego в какой-то мере сбилась со своего пути. Компания попробовала силы в некоторых секторах, и это не сработало. Lego следует вновь сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего, – на игрушках».

И еще одного аналитика:

«Lego следует хранить свои традиции; прислушиваться к своим клиентам; следить за инновациями; сосредоточиться на ключевых проблемах долгосрочного развития; продвигаться по пути эволюции, а не революции».

Не правда ли – отличные пожелания! Каждый из этих экспертов рекомендует Lego совмещать несовместимое: с одной стороны, помнить о своих традициях и концентрироваться на том, что принесло ей славу, а с другой – следить за инновациями и удивлять потребителей. (Вспомните, что именно попытки внедрить новое и удивить потребителей и стали причиной того, что все ее осудили за отступление от традиций. Неужели не тем удивляли?) Ни один из экспертов не посоветовал Lego сделать четкий выбор и далее ему следовать – все ей предлагают стать лучшей во всем. Готов спорить, что если бы Lego стала опять приносить прибыль, то каждый из этих экспертов непременно сказал: «Видите, Lego последовала моему совету», – а если бы компания продолжила терять деньги, то их слова были бы совсем другими: «Lego не стала делать то, что я ей рекомендовал». И это – отраслевые эксперты, которые вроде как должны понимать отрасль куда лучше, чем вы и я.

Тед Уильямс, легендарный бейсболист команды Red Sox, однажды рассказал о том, что его всегда раздражало во время игры: когда игроки соперника находятся на базах и на поле появляется их лучший бьющий, а свой тренер вдруг подходит к питчеру и говорит: «Не дай ему ударить как следует, но и не пускай на первую базу», после чего разворачивается и идет обратно на скамейку. «Бессмыслица!» – воскликнул Тед. Конечно, питчер не хочет, чтобы отбивающий имел возможность нанести хороший удар, и, конечно, он не хочет, чтобы отбивающий достиг первой базы. Питчер и сам это отлично знает! Хороший совет был бы: «В этой ситуации пусть лучше ударит, чем идет на базу», либо наоборот: «Пусть лучше идет на базу, но в этой ситуации нельзя давать ему бить». Однако бейсбольные тренеры, как и аналитики, считают, что надо советовать сразу и то и другое.

И последнее замечание об игрушках. За шумихой вокруг Lego остался совершенно незамеченным тот факт, что другие производители игрушек в то время тоже чувствовали себя далеко не лучшим образом. Крупнейший американский производитель игрушек Mattel, испытавший сначала спад, а потом подъем, как раз посреди своего подъема вдруг объявил в июле 2004 года о том, что продажи его самого известного продукта – куклы Барби – упали на 13 %. Отчасти проблемы с Барби были следствием деятельности конкурентной компании MGA Entertainment с ее куклами Bratz, которые стали очень модными и потеснили Барби на рынке. И что, кстати, решила предпринять компания Mattel, чтобы восстановить продажи Барби? Тоже вернуться к своей сути? Нет, она решила выпускать новую серию кукол по следам телешоу American Idol и одежду под маркой «Fashion Fever». Спустя несколько месяцев после того, как в Lego решили, что другие товары – далеко не самая лучшая идея, Mattel поступила наоборот.

Lego – не единственная компания, которую критиковали за отклонение от своего курса. Взглянем на WH Smith – розничную сеть распространения газет и журналов – и ее проблемы. Компания зародилась более ста лет назад и со временем обросла киосками и магазинчиками. Что вполне нормально. Однако вот что писала газета The New York Times: «В 1980-х компания начала разбавлять свой ассортимент книг и периодики канцтоварами и подарками. Но такой дрейф, отклоняющий компанию от основного курса, делает ее более уязвимой для конкурентов».

Обратите внимание на слово «дрейф». The Times почему-то считает, что WH Smith не расширялась и не диверсифицировалась – а совершала дрейф. Словарь описывает «дрейфовать» как «бесцельно перемещаться с места на место, плыть по течению, отклоняться от заданного курса или объекта восприятия, сбиться с пути». Плот может дрейфовать и плыть по течению. Перемещающийся без направления и цели человек тоже может дрейфовать. (Вспомним начало «Великолепной семерки» и диалог героев Стива Маккуина и Юла Бриннера. «Куда направляешься?» – «Да можно сказать, дрейфую к югу. А ты?» – «А я просто дрейфую».)

Но кто сказал, что WH Smith «дрейфовала»? Кто сказал, что торговать музыкальными и канцтоварами – это значит сбиться с пути? Кто решил, что, занявшись продажей дополнительных товаров, она не имела перед собой никакой цели? Компания ведь не занялась книгоиздательством, не пыталась торговать алкоголем, едой или электроникой – всего-то добавила несколько сопутствующих товаров, слегка расширив ассортимент. Разве это не то, что и следовало сделать – опираясь на имеющиеся возможности, предложить дополнительно то, что может заинтересовать обычных клиентов компании? На самом деле дилемма WH Smith – это классическая проблема расширения формата. На фоне того как супермаркеты расширяют ассортимент, в том числе и за счет товаров WH Smith, ей тоже надо решить, станет ли она смирно продолжать то, что делала, или ответит расширением собственного формата. И в ее положении включение в ассортимент музыкальных и канцтоваров – возможно, лучшее, что она могла сделать. Само исполнение задуманного могло подкачать или сил могло не хватить, чтобы конкурировать с Wal-Mart и Safeway, но в любом случае – это не похоже на дрейф.

Давайте перенесемся вперед и посмотрим, сможем ли мы определить, будет ли стратегия успешной в момент ее зарождения. Компания Nokia лидировала на рынке мобильных телефонов с середины 1990-х благодаря технологическому превосходству, отличному дизайну и умению продвигать свой бренд. Но к 2004 году ее стали активно теснить конкуренты из Азии со своей недорогой и более насыщенной разными дополнительными опциями продукцией. Мобильные телефоны, обрастая камерами, календарями, калькуляторами и радио, все больше становились товарами широкого потребления – и маржа, соответственно, стремительно снижалась. И что стала делать компания? Удвоила свои усилия в области основного бизнеса? Вовсе нет. По данным Business Week, Nokia намеревалась «расширить предложение за счет игр, заставок, музыки и даже сложных беспроводных систем для корпораций». Эти новые области были привлекательны своим потенциальным развитием и более высокой прибылью, но все это было весьма далеко от основного бизнеса Nokia. Еще дальше, чем канцтовары – от WH Smith или Гарри Поттер – от Lego. Так почему же Business Week не заявила, что Nokia отклонилась от сути или дрейфует? Почему она всего лишь «расширяла предложение»? Может, в Business Week никто еще не знал, преуспеет ли компания или нет, поэтому и было избрано ни к чему не обязывающее «расширение»? Да и стратегия Nokia выглядела вполне здраво: компания дополняла свой бизнес, становящийся все менее рентабельным, новой областью деятельности, обещавшей хорошую прибыль. Если бы ей это удалось, ее руководство стали бы хвалить за находчивость и мудрое управление. А вот если бы не удалось, тогда бы стали писать, что компания совершила ошибку, занявшись тем, в чем не разбиралась, и вследствие этого отклонилась или заблудилась. Затем исполнительный директор (или его замена, если бы его постигла участь Пола Плагманна) мог бы решить, что Nokia должна вернуться к ключевому бизнесу и с удвоенными усилиями вновь взяться за мобильные телефоны. А если бы компания продолжала придерживаться своего привычного пути, игнорируя сокращение доли рынка и падение рентабельности, то мы скорее всего прочли бы, что ее руководство консервативно, самонадеянно и зашорено. Неудивительно, что Nokia «провалилась», поведали бы нам, ведь она проморгала изменения на рынке, отстала от жизни.

Истории с Lego, WH Smith и Nokia – это все вариации на тему самого главного вопроса мира бизнеса всех времен: какие действия ведут к высокой производительности? Почему одни компании достигают огромных успехов, превращая своих акционеров в миллионеров, а другие еле сводят концы с концами, а то и вообще проваливаются? Было ли ошибкой со стороны Lego начать торговать побочными товарами? Сначала это решение казалось вполне неплохим, и лишь позже, когда появились результаты продаж, действия компании назвали ошибочными и плохо продуманными. Но это было позже. Идея Lego не сработала, что еще не делает ее ошибочной. Ведь повлиять могли и многие другие факторы – колебания валютных курсов, действия конкурентов, неожиданная перемена предпочтений клиентов. Да и никто не знает, какие действия могли бы точно привести к успеху. А само слово «отклоняться» в силу своих коннотаций поневоле подталкивает к выводу о том, что Lego ошиблась. Если бы было заранее известно, к каким последствиям приведут действия Nokia, то можно было бы «расширение предложения» снабдить более точным эпитетом – опрометчивое или блестящее. Но никто этого не знал.

Или рассмотрим небольшую розничную компанию, основанную в небольшом городке в штате Арканзас в 1962 году и торговавшую по сниженным ценам. Это ныне всем известная Wal-Mart. Как она смогла стать крупнейшей компанией в мире с ежедневным оборотом в миллиард долларов; настолько крупной, что через нее проходят 30 % продаж компании Procter&Gamble и 20 % всех журналов, продающихся в США; настолько влиятельной, что она может подвергать цензуре содержимое журналов и компакт-дисков, угрожая не пропустить их в продажу? Как Wal-Mart удалось добиться такого успеха? На этот счет существует много теорий: возможно, ей помогла стратегия «всегда низких цен», или большое внимание к деталям, или корпоративный дух, подталкивающий людей к тому, чтобы они прикладывали максимум усилий, или умелое применение сложных информационных технологий в управлении поставками, или даже бесцеремонное обращение с поставщиками. Какие из этих теорий верны? Некоторые или все? А какие самые важные? Может, какие-то работают только в связке с другими? Кто-то считает, что сам размер компании обеспечивает большой объем закупок и большие скидки со стороны поставщиков, но это сейчас, а как она смогла вырасти до таких размеров? Все эти вопросы очень важны, ведь если мы хотим чему-то научиться у Wal-Mart и воспользоваться ее опытом, нам для начала надо понять, а что именно мы должны перенимать? Пока здесь никакой ясности нет. Как пел когда-то Фрэнк Синатра, «Как мало мы знаем».

Конечно, никому не приятно признавать, что он мало знает. Социальный психолог Элиот Аронсон писал, что люди не столько рациональны, сколько рационализирующие. Нам нужны объяснения, надо понимать смысл того, что вокруг происходит. Мы можем не знать наверняка, почему с Lego, WH Smith и Wal-Mart произошло именно то, что произошло, но хотим думать, что знаем. Нам необходимо какое-нибудь удобное и правдоподобное объяснение. Например, колебания фондового рынка больше всего похожи на броуновское движение, но мы не хотим довольствоваться словами о том, что сегодняшние движения на рынке были спровоцированы какими-то случайными силами. Послушайте, о чем говорят аналитики CNBC, наблюдая за движением котировок: «Индекс Доу–Джонса слегка подрос благодаря поступившей информации о росте производственных заказов», или «Индекс упал на пункт – инвесторы начали выводить прибыль», или «Индекс прибавил несколько пунктов, поскольку инвесторов успокоила информация по поводу ближайшего решения Федеральной резервной системы относительно учетной ставки». Им нужно говорить хоть что-то. Не могут же они сказать, глядя в камеру, что сегодня Доу потерял полпроцента по причине броуновского движения.