Чтение онлайн

Второе, о чем часто упоминали в публикациях, – это уникальное умение Cisco покупать компании. Fortune писал: «Cisco стоит рассматривать как настоящую машину поглощений, столь же хитроумно спроектированную и умело настроенную, как и те устройства, которые она производит для обработки огромных потоков интернет-трафика». Умение это выражалось, во-первых, в выборе объекта покупки. Кандидатов всегда было много – начиная от молодых развивающихся компаний и заканчивая крупными и сформировавшимися. Определение среди них самых нужных и перспективных было поручено 33-летнему вундеркинду Микеланджело (Майку) Волпи, про которого говорили, что у него талант скупать стартапы в самый подходящий момент. Одно из исследований Гарвардской бизнес-школы, посвященное стратегии роста за счет поглощений, определило, что Cisco была очень настойчива и последовательна в своей охоте за небольшими компаниями, у которых обнаруживала нужные ей продукты, и при этом всегда избегала спекулятивных и непрофильных приобретений. Cisco не обращала внимания на крупные компании, на компании, расположенные далеко от своей штаб-квартиры в Калифорнии, и на компании с совсем иной культурой – одним словом, на все то, что ей было бы трудно поглотить. Перед каждым поглощением ее маркетологи, разработчики и представители производства проводили тщательнейший анализ, при котором культурной совместимости уделялось не меньше внимания, чем технологической.

Но Cisco не просто выбирала нужных кандидатов и заключала сделки – она еще и блестяще интегрировала новые компании в свою сеть. По мнению Fortune, Cisco добилась мастерства и в этом. За счет чего? Во-первых, там имелась специальная команда, которая занималась только «пересаживанием» новых компаний на почву Cisco. Гарвардское исследование сообщало, что после заключения сделки сразу начинался предельно формализованный процесс интеграции с четкими целями на ближайшие 90 и 180 дней. «Успехи интеграции достигались благодаря очень организованному, методичному подходу, при котором использовался и опыт сотрудников приобретенных компаний». Отмечалось, что Cisco никогда не забывала о человеческих аспектах слияния. Ведь в мелких высокотехнологичных компаниях главное – не активы и клиенты, а люди, и, чтобы их удержать, требовалась как можно более безболезненная интеграция, с чем Cisco справлялась блестяще. Она помогала новым сотрудникам освоиться, влиться в коллектив, всячески старалась стимулировать у них ощущение уникальности новой работы. Fortune писал: «Когда Cisco поглощала компанию, то обещала никого не увольнять; текучка среди сотрудников поглощенных компаний составляла всего лишь 2,1 % – при среднеотраслевом показателе 20 %». Во-вторых, Cisco умело соблюдала баланс между гибкостью и дисциплиной. При том что каждая покупка была уникальна и требовала особого подхода, имелся еще и ряд общеобязательных действий, среди которых были слияние информационных систем и заимствование производственных методов. В то время, когда другие компании делали покупки нечасто и при этом повторяли одни и те же ошибки, Cisco превратила поглощения в целую науку. В 1999 году Шапелем Хиллом из консалтинговой компании Best Practices было присвоено первое место по количеству успешных слияний и поглощений.

Когда в 1990-х Cisco еще только начинала свое восхождение, профессора Стэнфордской бизнес-школы Чарльз О’Райли и Джеффри Пфеффер работали над книгой «Скрытая ценность: Как великие компании добиваются выдающихся результатов с обыкновенными людьми» (Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People). Они написали и главу о Cisco, подав ее как образец управления своим персоналом. Посвятив несколько страниц истории компании, обсуждению ее стратегии и стандартному портрету Джона Чамберса, они уделили внимание и тому, как Cisco делает приобретения, особенно отметив ее способности в удержании талантливых сотрудников. Но этого было все же недостаточно для объяснения феноменального успеха компании. «Вопрос «в чем причина конкурентного преимущества Cisco» остается открытым, – писали авторы. – Рассуждая логически, если компания успешнее других, значит, она лучше остальных знает, какие технологии и оборудование более востребованы потребителями… Cisco никогда не ограничивается уже имеющимися у нее технологиями и неизменно внимательна к нуждам потребителей». По мнению О’Райли и Пфеффера, стратегия Cisco – это внимательное отслеживание нужд потребителей и рынка, покупка очередной необходимой технологии и удержание тех, кто ее разработал. Из чего делается вывод, что ключ к успеху Cisco таится в ее умении использовать талант и энергию сотрудников.

Индекс NASDAQ стал расти в последний месяц 1999 года, после короткой новогодней паузы достиг отметки в 4000, а затем и приблизился к 5000. 27 марта 2000 года Cisco обошла Microsoft в списке самых дорогих компаний мира, достигнув капитализации $555 млрд. В апреле индекс NASDAQ начал колебаться, а в мае акции Cisco потеряли 20 % от своего прошлого максимума в $80. Сегодня мы понимаем, что это был первый сигнал перед обрушением карточного домика, но тогда многие наблюдатели не видели в этом падении ничего особенного, воспринимая его как обычную коррекцию, а некоторые даже считали, что акции Cisco стали еще привлекательнее, чем прежде. В мае 2000 года Fortune сделал Cisco и ее гендиректора темой номера. Обложка задавала тон. «Джон Чамберс – лучший CEO в мире? Не слишком ли поздно покупать его акции?» – было написано там. Внутри была шестистраничная статья с фотографиями и графиками, написанная на базе нескольких интервью и экскурсий по компании (включая посещения домов и виноградников пары топ-менеджеров). Журнал писал, что «Cisco во главе с Чамберсом достойна звания одной из самых выдающихся компаний наряду с Intel, Wal-Mart и даже GE». Не статья, а образец рекламы.

Причины невероятного успеха Cisco, по мнению Fortune, были все те же: во-первых, «полная сосредоточенность на потребителе». «Проще говоря, – писал Fortune, – ни одна из компаний отрасли не обладает таким острым чутьем на нужды потребителей, которое Cisco последовательно показывала с самого начала». Приводились слова венчурного капиталиста Джона Дуера: «Клиенты – вот в чем фокус. Джон Чамберс – самый клиентоориентированный человек из всех, кого вы когда-либо встречали». Сам Чамберс ему вторил: «Чтобы завоевать клиента, мы готовы на все». Во-вторых, говорилось об интеграции приобретений: Cisco «создала целую науку поглощений», имеет «легендарную способность интегрировать компании». В-третьих, была указана особая корпоративная культура Cisco, сочетающая свободу действий, дисциплину и умеренность. «Менеджеры здесь обладают такими полномочиями, которые их коллегам в Oracle, Sun, HP или Intel и не снились…» Невероятно, что Джон и Ларри Картер (финансовый директор) умудряются так экономно вести бизнес. Писалось, что офисы Cisco простые и скромные, все летают экономклассом, ни у кого – в том числе и у топ-менеджеров – нет никаких особых привилегий. Ну и наконец (но не в последнюю очередь) – сам Чамберс. Немалая доля успеха была приписана его талантам. Хотя персоной 1999 года по версии журнала Time стал Джефф Безон из Amazon.com, однако Fortune решил, что лучший гендиректор информационной эпохи все же Джон Чамберс.

Что касается цены акций Cisco, то Fortune отмечал, что ее рост был вдвое больше роста акций GE с ее 15 % в год. «Если вы хотите вложить деньги в акции только одной компании, – советовал Fortune в мае 2000 года, – то Cisco – это лучший выбор». И какое-то время совет казался небезосновательным. Летом 2000 года NASDAQ стабилизировался, а в октябре, когда Fortune представил свой ежегодный рейтинг лучших компаний, Cisco заняла первое место, сразу после General Electric. Cisco находилась на вершине славы, была невероятно успешна, имела непревзойденную ориентацию на потребителя, обладала великолепной культурой и непревзойденным мастерством поглощений. Единственный вопрос Fortune в мае 2000 года состоял в том, не слишком ли поздно покупать ее акции?

Оказалось, что да.

Акции технологических компаний начали падение в сентябре, а в октябре оно ускорилось. В ноябре акции Cisco шли уже всего по $50. Это не ускользнуло от внимания проницательных журналистов. Скотт Турм из The Wall Street Journal написал: «На кону стоят десятки миллиардов долларов рыночной стоимости Cisco. Поскольку, нанимая сотрудников и покупая перспективные технологии, Cisco полагается на стоимость своих акций, то падение их курса не предвещает компании ничего хорошего. Все последние месяцы, пока рынок стоял на месте, текучка в Cisco потихоньку возрастала, поскольку некоторые сотрудники находили более прибыльные места». К концу 2000 года курс акций компании уже составлял $38 – меньше половины рекордной цены. Однако Чамберс продолжал демонстрировать оптимизм и делать запасы, заявляя при этом, что спад – отличная возможность расширить свою долю рынка. Однако полученные заказы заканчивались, новые не появлялись, и в апреле 2001 года Cisco пришлось списать $2,2 млрд запасов на убытки, наконец признавшись в том, что она сильно просчиталась в прогнозировании спроса. Затем Чамберс был вынужден сделать то, чего боялся больше всего – уволить тысячи своих сотрудников. В апреле 2001-го, спустя ровно год после рекорда в $80, акции Cisco опустились до $14. Свыше $400 млрд капитализации за год испарились. Поглощения больше не просто не рассматривались – они стали бессмысленными.

В мае 2001-го, ровно через год после предыдущей хвалебной статьи, Fortune посвятил Cisco уже совершенно иную под названием «Cisco разрушает собственную сказку». Теперь в ней говорилось следующее:

«Когда Cisco шла к капитализации в полтриллиона, то казалась идеальной: у нее был прекрасный гендиректор, она умела закрывать баланс за один день и делать точные финансовые прогнозы. Это была машина, уверенно поглощающая компании и их технологии. Это был лидер новой экономики, снабжавший новые телекоммуникационные компании оборудованием, с помощью которого те могли побеждать старые телеком-компании вместе с их поставщиками.

За год от всего этого ничего не осталось».

Fortune уже считал, что достоинства Cisco были не просто преувеличены – они фальшивы. И ее проблемы вызваны не только внешними причинами – лопнувшим рынком и высокой скоростью сокращения заказов, а скорее, заключал Fortune на основании «десятков бесед с клиентами, бывшими и нынешними руководителями Cisco, конкурентами и поставщиками, компания сама все испортила».

А как же полная сосредоточенность на потребителе? Теперь Fortune сообщал, что Cisco «демонстрировала наплевательское отношение к потенциальным клиентам». Ее методы продаж были «назойливы» и «вызывали у конкурентов неприязнь». Легендарные прогностические способности? Ничего подобного – Cisco «подписала долгосрочные контракты с поставщиками, выбрав для этого самое неподходящее время». Инновационные навыки? Оказалось, что «некоторые из ее продуктов были не так уж и хороши». Плохо было уже все: «Поглощения, прогнозирование, технологии и, безусловно, высшее руководство – за последний год мы видим провалы по всем фронтам». Что к этому привело? Навеянная успехом самоуверенность. Fortune писал, что компания «почивала на лаврах», что ее выход в сегмент телекоммуникаций – показатель «чванства», что ее «самоуверенность граничит с наивностью». Гордость перед падением – старо со времен Древней Греции. Другим компаниям, конечно, тоже пришлось несладко, но «несчастья Cisco примечательны тем, что Чамберс разрекламировал ее как компанию нового типа – которая быстрее и умнее всех и не знает поражений». Было забыто, что такого рода заявления делал вовсе не Чамберс, а сами журналисты Fortune.

Business Week от коллеги не отставал. В августе 2001 года в статье «Уроки неудач» было написано:

«Всего год назад все называли Cisco Systems Inc. прекрасным примером новой экономики, блестящим прототипом компании XXI века, чьи информационные технологии, связывающие поставщиков и потребителей, позволяют оперативно реагировать на малейшие движения рынка.

Cisco убирала лишние звенья, переводила на аутсорсинг капиталоемкое производство и вступала в стратегические альянсы с поставщиками, позволявшие свести к минимуму собственные запасы. Чуткие информационные системы снабжали менеджеров данными в реальном времени, давая возможность оперативно обнаруживать малейшие изменения в ситуации на рынке и делать точные прогнозы. Если у кого в голове и была четкая картина новой цифровой эпохи, то это у гендиректора Чамберса.

И вдруг – упс! Стремительное обрушение, в апреле ознаменованное шокирующим списанием запасов на $2,2 млрд, показало, что Cisco так же беззащитна перед экономическим спадом, как и любая другая компания».

Издания, которые год назад взахлеб воспевали успехи Cisco – король Интернета, лучший в мире гендиректор наравне с General Electric и Microsoft, – теперь наперебой ее поносили. В январе 2002 года журнал Business Week опубликовал еще статью, озаглавленную «Cisco после шумихи». Там было написано: