Чтение онлайн

Основные элементы разработки продуктовой стратегии МГИМО по этапам (рис. 3.1)

Для многих российских университетов сегодня очень острой стала проблема управляемости, обусловленная чаще всего неконтролируемыми изменениями в вузах – как по численности контингента, так и по лицензируемым специальностям. Ряд университетов в свое время активно занялся освоением территорий, открывая филиалы и представительства, не все из которых в дальнейшем оказались жизнеспособными в плане обеспеченности контингентом студентов и возможностей самого университета.

Выработка универсального рецепта правильного продуктового портфеля кажется неразрешимой задачей. Для каждого вуза это будет свой портфель, причем в портфеле пятилетней давности и портфеле сейчас – два разных набора программ. Однако принципы формирования портфеля, на наш взгляд, для большинства вузов достаточно универсальны. Набор принципов можно условно разделить на две категории: внутренние и внешние (рис. 3.2).

Принципы формирования и анализа портфеля образовательных услуг МГИМО (рис. 3.2)

Представленность на основных сегментах выбранного рынка позволяет увеличить общую долю рынка и диверсифицировать портфель. Кроме того, это дает гибкость в конкурентной борьбе. Например, высокий конкурс на программы бакалавриата позволяет собрать качественную базу данных по потенциальным студентам магистратуры.

При этом необходимо, чтобы в каждом сегменте продукты вуза соответствовали ожиданиям потребителей, которые необходимо исследовать и очень четко представлять. Например, студент МВА будет ожидать увеличения своей заработной платы в течение краткосрочного периода после выпуска, это для него является одним из определяющих факторов выбора бизнес-школы. Для бакалавров и магистров критерии будут совсем иные.

Еще один принцип подразумевает организацию цикла мониторинга новых сегментов рынка и пересмотр потенциала существующих. На рынке образования появляются новые ниши под действием как минимум двух факторов. Первый – технологический. Например, сформировался такой сегмент рынка, как дистанционное образование. Второй – изменения в экономике. Новые отрасли появляются не так часто, но узкие когда-то специализации со временем становятся нужны, что создает значительный и достаточный для подготовки профессионалов посредством вузов спрос. Например, появилась отдельная индустрия биомедицинских технологий, растет потребность в специалистах по lean manufacturing (бережливое производство) во всех отраслях промышленности, появился сегмент специалистов по IPO (первичное размещение на рынке ценных бумаг как часть сектора финансов). Получить конкурентное преимущество проще в начале становления сегмента. Высокая прибыльность сегмента также повышает конкуренцию внутри него.

Внутренние принципы позволяют добиться ситуации, в которой продуктовая линейка удовлетворяет следующим вузовским задачам.

1. Соответствовать имиджу вуза и его текущим компетенциям. Достаточно странно выглядят предложения даже ряда ведущих в своей области специализации вузов: технический вуз выпускает экономистов и юристов, экономический вуз начинает готовить дизайнеров и т. п. Последствия несоответствия этому принципу приведет к тому, что такой портфель размывает имидж вуза, снижая его привлекательность. Кроме того, это снижает доверие участников рынка к коммуникации со стороны вуза.

2. Устранить конфликты между продуктами внутри портфеля. Каннибализация – нередкое явление для российского рынка образования. Часто в рамках одного вуза можно увидеть несколько одинаковых в глазах потребителя программ или даже факультетов и бизнес-школ. В связи с этим портфель, в котором пересекаются и дублируются функции разных услуг, теряет конкурентоспособность, и в итоге снижаются доля рынка и доходность.

3. Каждому продукту отвести строго определенную роль в портфеле. Несоблюдение принципа приведет к тому, что если образовательная услуга фокусируется на ложных приоритетах, то обучающиеся получают не то, что ожидали, а образовательная услуга в итоге не достигает поставленных целей.

4. Обеспечить содержание курсов, соответствующее специфике данного продукта. Необходимо, чтобы контент и методология проведения обучения отвечали потребностям студентов и позволяли получать необходимые навыки для достижения ими своих целей. В противном случае негативный PR и недовольство студентов приводят к снижению заинтересованности в продолжении обучения, значительному ослаблению фандрайзингового потенциала, а также уменьшает стоимость выпускников на рынке труда.

В рамках реформ меняется система финансирования вузов. Основными источниками доходов вузов с разной степенью диверсификации сегодня являются: государственное финансирование, которое все активнее становится целевым, платные образовательные услуги, гранты на исследования, пожертвования в эндаумент-фонды, дополнительные доходы от оказания услуг.

Получение и рост вышеуказанных источников дохода требует применения определенных инструментов. Доход от образовательных услуг может быть увеличен за счет расширения числа программ, востребованных рынком, создания корпоративных программ для сотрудников определенных организаций, а также программ дистанционного обучения и создания модульных программ.

Далее мы рассмотрим по порядку наиболее важные, на наш взгляд, потенциальные источники доходов эффективного вуза (рис. 3.3).

Обзор возможных доходов вуза от образовательных услуг (рис. 3.3)

Первый источник дохода – образовательные услуги. В сложившейся системе образования он является важнейшим органическим источником дохода университета. Доходы от образовательной деятельности необходимо разделить на две отдельных значительных категории по источнику финансирования: государственный заказ и частные или корпоративные клиенты.

В современных условиях в России тенденции в части изменений структуры доходов следующие: число студентов на платных программах значительно выросло (62 % студентов дневных отделений в 2012 году), растет число executive-программ, подготовительных программ для абитуриентов и других платных услуг.

Для ответов на ключевые вопросы дальнейшего успешного развития университету необходимо систематическое проведение аудита внутренней и внешней среды. Систематический аудит внутренней среды, анализ внутренних сильных и слабых сторон учреждения в динамике должен сопровождаться описанием формальной и особенно неформальной структуры принятия решений и доступных финансовых, кадровых и физических ресурсов. Внешний аудит позволит отследить возможности и угрозы для учреждений извне и выстроить стратегию в части получения доходов и минимизации затрат.

Анализ среды позволяет позиционировать университет в ней, что необходимо для выработки ясного представления о возможном, трудном и невозможном в плане развития учреждения, о целях этого развития и путях их достижения. Такое представление должна нести в себе миссия университета.

Поскольку будущий студент, потребитель образовательных услуг, выбирает специальность на основе своих интересов, складывающихся под воздействием различных факторов, в том числе влияния СМИ, моды, он не задумывается, будет ли полученная профессия востребована через ряд лет.