Чтение онлайн

2. Система эффективного генерирования идей и механизм аккумулирования творческих предложений.

Питер Друкер выделяет 7 областей анализа, служащих источником инновационных идей:

• неожиданное событие для фирмы (ее успех или неудача) или неожиданное событие во внешней среде;

• несоответствие между реальностью, какой она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней;

• нововведения, которые планируются заранее;

• внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;

• демографические изменения;

• изменения в ценностных ориентациях людей, их настроениях и социальных установках;

• новые знания, полученные как научным, так и практическим путем.

Первые четыре области изменений Друкер относит к внутренним, три последующие – к внешним. При этом он отмечает, что между ними нет четких границ, и они могут взаимно пересекаться. Однако каждая из областей требует отдельного анализа

Практика инновационной деятельности знает логические и эвристические методы генерирования инновационных идей. К логическим можно отнести такие методы, как метод проб и ошибок; метод контрольных вопросов; морфологический анализ; метод фокальных объектов; стратегия семикратного поиска; теория решения изобразительных задач и ряд других. Из эвристических методов наиболее известными являются: метод мозгового штурма; синектика; метод направленного мышления; метод использования библиотеки эвристических приемов и др.

Для того чтобы вооружить персонал навыками инновационного мышления, современные организации разрабатывают специальные учебные программы, приглашаются специалисты для проведения тренингов.

Идеи являются основой жизнедеятельности инновационных организаций, а программы выдвижения предложений позволяют реализовывать эти идеи. Многие передовые компании сегодня имеют гибкие многоканальные механизмы аккумулирования творческих идей и предложений, где инновационная деятельность постоянно контролируется и поддерживается высшим руководством, существует быстрота и гласность рассмотрения заявок, процедуры четко и ясно определены, поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений, постоянно приводятся мотивы в пользу выдвижения предложений.

Программа выдвижения предложений дает сотруднику, занятому определенной работой, возможность выработать и представить свои идеи и соображения по ее совершенствованию. Это позволяет организации отбирать и реализовывать инновационные идеи, а также более эффективно использовать ресурсы, повышать производительность труда и качество продукции. Программа выдвижения предложений, помимо дополнительного дохода, обеспечивает сотруднику возможность творческого самовыражения, позволяет добиться признания и ощутить себя причастным к делам организации.

Программы выдвижения предложений ежегодно экономят фирмам миллиарды долларов и позволяют им делить эти доходы с сотрудниками, способствующими этой экономии. Наиболее эффективным инструментом, обеспечивающим вовлечение сотрудников в активную творческую деятельность, считаются программы выдвижения предложений в Японии. Заимствовав в 50-х гг. в США и бывшем СССР (движение новаторов и изобретателей) концепцию программы, японцы значительно превзошли своих учителей. В настоящее время на каждого сотрудника в Японии приходится в 100 раз больше предложений, чем в США, а экономический эффект в расчете на одного сотрудника в Японии в 4 раза выше, чем в США. Следует особо отметить, что японская система выдвижения предложений не является пассивной, ожидающей предложений от сотрудников. Это активная система, предусматривающая подготовку сотрудников, оказание необходимого содействия в разработке соответствующих идей. Система выдвижения предложений в Японии с самого начала была ориентирована на выработку у японского рабочего навыков, позволяющих ему генерировать идеи и выдвигать предложения. В процессе обучения работников знакомят с методами сбора данных, методикой решения проблем и представления предложений в приемлемой форме. Каждому сотруднику устанавливается определенное количество предложений, которое он должен представить. Поэтому на японских корпорациях очень эффективно аккумулируются многочисленные мелкие идеи, так называемые «вторичные инновации», не попадающие под категорию изобретений, но дающие очень большой экономический эффект.

3. Внутрифирменное инновационное предпринимательство (интра) пренерство).

Одним из важнейших условий успеха нововведения является наличие инноватора, энтузиаста, захваченного новой идеей и готового приложить максимум усилий, чтобы воплотить ее в жизнь. В 80-е гг. многие крупные организации были вынуждены заняться поиском путей и возможностей поощрения нового поколения изобретателей и инноваторов – высокоэффективных внутрифирменных предпринимателей (интрапренеров), которые изыскивают возможности для развития инициативы, разработки новой продукции, технологии, освоения новых сфер деятельности с использованием внутренних ресурсов. Такое внутреннее предпринимательство в рамках крупных корпораций получило название интрапренерства.

Таким образом, интрапренер – это инноватор, инициирующий и ведущий свою инновационную предпринимательскую деятельность в рамках действующей организации.

Сущность интрапренерства заключается в том, что в организации создаются условия для генерирования инновационных идей, выделяются ресурсы для их реализации и оказывается всевозможная поддержка для доведения идеи до практического воплощения. Целью интрапренерства является повышение эффективности инновационной деятельности организации за счет:

• интеграции предпринимательских возможностей личности и организации;

• активизации использования творческого потенциала сотрудников;

• повышения эффективности использования ресурсов организации;

• ускорения реакции на изменения потребностей рынка;

• быстрой разработки различных инноваций.

Интрапренерство нередко рассматривается как наиболее подходящая форма стимулирования инноваций. Речь идет о том, что для стимулирования проявления инициативы и появления инноваторов-интрапренеров необходима особая «предпринимательская среда» и инновационная культура. Создание внутреннего предпринимательского климата требует такой структуры, которая представляла бы интрапренерам широкие возможности и свободу действий, средства, позволяющие им контролировать проект и сохранять рабочие группы, право принимать решения на возможно более низком уровне и использовать ресурсы существующих подразделений и внешних поставщиков, а также давала бы возможность сотрудникам посвящать часть рабочего времени проектам по их выбору.

4. Развитие инновационных коммуникаций.

Современные организации только тогда могут использовать преимущества инновационного управления, когда информация будет свободно циркулировать как внутри нее, так и между организацией и внешней средой. Поэтому развитию инновационных коммуникаций сегодня уделяется особое внимание. Это связано с тем, что, во-первых, происходит усложнение коммуникаций в связи с расширением полномочий работников и пересмотром их трудовых функций, большая часть межфункциональных связей и даже многие общее вопросы решаются на уровне автономных рабочих групп (инновационных команд). Эти команды работают сообща как интрапренеры широкого профиля. Они занимаются изучением рынка, разработкой новых продуктов, новыми методами работы и т. д. В результате интеграция достигается не иерархическим путем, а на одном межфункциональном горизонтальном коммуникационном уровне. Таких коммуникаций много, поскольку каждый важный процесс выходит за организационные рамки. Поэтому создание радикально новых горизонтальных информационных каналов, быстро распространяющих стратегические знания по организации, является достаточно сложной задачей.

Во-вторых, меняется отношение к неформальным коммуникациям как важному источнику инновационных идей, эффективного сотрудничества работников, автономных групп и функциональных подразделений. Развитое неформальное общение ведет к большей активности персонала, к увеличению числа экспериментов, к обучению и одновременно к способности улучшать общение и управлять событиями.

В-третьих, значительного успеха в инновационной деятельности достигают организации, располагающие развитой сетью каналов, методов и гибких форм ведения диалога с окружающим миром. Весьма полезным, например, оказывается привлечение на временной основе носителей инновационных идей из других организаций. Достаточно отметить, что из 158 важнейших идей, которые были положены в основу 50 инноваций в крупных компаниях, 102 родились за пределами их лабораторий. То есть инновации не начинаются с «чистого листа». Хорошие идеи приходят из других мест, заимствуются и вновь используются.

В-четвертых, все большее значение приобретает взаимодействие работников в промышленном освоении, в реализации новшеств на рынке инноваций, когда необходима ориентация на решение «сквозных задач» и эффективная обратная связь, понимание конечных целей и надежность «стыков» между этапами создания инноваций. Сегодня специалисты нередко говорят о трудностях установления эффективных коммуникаций между представителями НИОКР производства и маркетинга, хотя именно в службах маркетинга рождается от 20 до 40 % инновационных идей.