Чтение онлайн

Давайте повторим механизм построения этой схемы:

1) Приведём все цены конкурентов к единому знаменателю: цена за 1 г, за 1 ед услуг и т.д.

2) Определим, в чём выражается ценность продукта: измеряем в баллах.

3) Располагаем на графике линию ожидаемого совпадения, соединяя точку 0 с точкой А – это вы.

4) Располагаем на графике конкурентов.

5) Если кто-то находится левее вас, то для того, чтобы выровнять ситуацию не повышая цены, повышаем ценность на необходимую величину.

Как Вы видите, есть много пользы от подобного изучения рынка, от понимания его механизмов. Итак, мы плавно переходим от изучения компании к оценке того, как она выглядит на рынке и каково её окружение.

Теория голубых океанов

Когда-то, в 2005 году, европейские теоретики Ким Чан и Рене Моборн, пришли к выводу, что большинство предпринимателей глубоко заблуждаются, выбирая путь по проторенной дорожке. Те, кто следует за рынком, за конкурентами, предлагая ещё один схожий продукт или ещё одну схожую услугу, в корне не правы, заключили они. Ведь конкурентный рынок похож на окровавленные воды океана, где кишат акулы. Другое дело – чистые голубые воды океана, где нет ни акул, ни других рыб.

Руководствуясь этим принципом, они предложили миру совершенно новую маркетинговую стратегию, стратегию голубых океанов. Она базируется на том, что конкурентная борьба не стоит сил и времени. Поэтому, чтобы её избежать, надо перевести свой бизнес в совершенно новые условия. Надо найти тот путь, по которому ещё никто не проходил и нужно привнести в мир тот продукт, которого ещё никогда не было.

Посмотрите, что они предлагают в рамках своей теории:

Стратегия алого океана

Стратегия голубого океана

 Борьба на существующем рыночном пространстве.

 Создание нового рыночного пространства.

 Победа над конкурентами.

 Возможность не бояться конкуренции.

 Эксплуатирование существующего спроса.

 Формирование и получение нового спроса.

 Компромисс между ценностью и издержками.

 Разрушение компромисса между ценностью и издержками.

 Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного на дифференциацию, либо на низкие издержки.

 Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек

Получается, что их теория – ещё один способ провозгласить превосходство концепции 4С14, устойчивого развития15 и бирюзовых организаций16.

Но если отбросить в сторону направленность на будущее процветание человечества, то они предлагают простую и при этом здравую схему поиска пустующих ниш. Более того, они предлагают способ создания этих ниш.

Цель их методики:

1) Получить уникальные характеристики товара, то есть явить миру новые продукты, которые будут как минимум привлекать внимание.

2) Максимально избежать конкуренции, то есть попасть в те самые голубые океаны, где нет опасных акул.

3) Создать свою особую нишу клиентов, то есть «подобрать» тех, кто пока остался не охваченным другими, не менее ценными продуктами.

Для того, чтобы прочувствовать, какое ощущение свободы даёт метод, предлагаю его испробовать.

Возьмите лист бумаги. Напишите на нем все, что вы знаете о традиционном методе ведения бизнеса в вашем секторе.

Допустим, вы представляете салон красоты.

1) Много разных услуг

2) Мастера – специалисты

3) Услужливый сервис

4) Удобно расположены территориально

5) Много разных оттенков для окрашивания волос и ногтей

6) Предлагается чай или кофе

Выше мы перечислили стандарты отрасли, вы согласны? Получается, что все 99 тысяч17 салонов красоты России идентичны, жёстко конкурируют друг с другом, и при этом до 40% вновь созданного бизнеса закрывается за первый год существования. Чаще всего дело в том, что не отбивается аренда. Вторая причина кроется в ценовой конкуренции.

Помните возглас доктора Айболита «не ходите дети в Африку гулять»? Так и Вы: никогда не вступайте в ценовую конкуренцию!

Ценовая конкуренция – это соревнование, в которое вступают компании, идентичные по сфере работы и по кругу клиентов. При этом одна компания пытается вытеснить другую компанию, снижая цены.

При этом происходит следующее. Компания А и компания Б работают бок о бок на одном рынке. Вдруг компания А решает перетащить всех клиентов к себе и устанавливает скидки на всё. Довольные клиенты переходят в компанию, где дешевле. Тут компания Б понимает, что происходит что-то неладное и тоже снижает цены. Клиенты понимают, что им бесконечно повезло, и дальше будет только дешевле, и частично возвращаются. И тут компания А собирает волю в кулак и снижает цены беспрецедентно. Дальше наступает одно из двух: либо компания Б, решив проявить недюженную храбрость, снижает цены до уровня «почти бесплатно», либо компания Б крутит пальцем у виска и выходит из игры. Не в силах вернуть былую репутацию, банкротится компания А.

Давайте вспомним ценностно-стоимостное соотношение. Как надо было повести себя компании Б после того, как компания А снизила цены? Надо было повысить ценность! И всё. И перейти в другую нишу премиальных услуг, сохранив цены эконом-класса, например.

У многих, возможно, возник вопрос о том, насколько просто перейти в другую ценностную нишу. На самом деле, это действительно несложно. Всё, что требуется, это разобраться, чем отличается премиальный или luxury сегмент, и внедрить это у себя. Вы будете поражены, но зачастую премиальный сектор отличается лишь двумя составляющими: оформлением (дизайном, если хотите) и уровнем услужливости. И то и другое – нематериальные ценности и поэтому довольно легко привносятся в компанию. Уровень услужливости можно поднять за пару дней тренингов по сервису, а на нанесение внешнего лоска порой достаточно недели.

Поэтому не вступайте в ценовые войны. Лучше потратьте те деньги, которые Вы потеряли бы на скидке, на внедрение улучшений.

Иначе Вы подпишите приговор своей компании.

Возвращаемся к стратегии голубых океанов.

Мы написали стандарты отрасли по салонам красоты.

А теперь, внимание, волшебный шаг по очистке океана от крови. Ко всему записанному в таблице подберите теперь совершенно противоположные значения или неожиданные дополнения. При этом чем более непредсказуемые, тем лучше.