Чтение онлайн

Акт творчества можно понять только в ходе его применения. Так же и совершенствование организации посредством внедрения в практику большего многообразия следует начинать с вопроса о том, на каких различиях должно быть основано такое многообразие. Очевидно, что для полностью «белых» организаций, конкурирующих с другими «белыми» организациями, усиление расового многообразия окажется продуктивным. Точно так же инженерная организация, конкурирующая с другими инженерными организациями, получит неоспоримое преимущество, если привлечет к работе дизайнеров и художников. Сила стратегии основана на ее отличиях от других стратегий. Также нельзя рассматривать многообразие как заранее определенное понятие — оно должно развиваться в тесной связи с процессами и средой организации.

Именно этим полезен пример гомогенности в Apple, и именно поэтому серьезная работа над обеспечением многообразия начинается с того, что нужно набраться храбрости и подумать о некомфортных его типах. Как и креативность, многообразие нельзя превращать в удобное понятие без естественных противоречий и конфликтов. При серьезной работе над обеспечением многообразия нужно принимать в расчет два взаимодополняющих принципа. Многообразие должно представлять собой осмысленную реакцию на то, что гомогенность означает в вашей отрасли/ среде, и при этом быть способом реализации того, что лежит за пределами устоявшихся рамок мышления.

Однородную структуру Apple можно понимать в связи с представлениями о том, что креативные команды естественно и необходимо многообразны, хотя и существует риск, что такая группа со временем будет становиться все более и более догматичной.

В качестве решения такой подход нельзя просто и удобно связать с тем, что обычно понимается под креативностью и многообразием, и потому такой подход креативен по определению. В то же время такое решение в высшей степени комфортно с точки зрения внутреннего мышления, и потому при его применении придется столкнуться с целым рядом вопросов, связанных с креативностью. Но на примере Apple видно, что до сих пор подход работает прекрасно, и его можно использовать как доказательство того, что однородные команды могут быть очень хороши. Ничто не работает всегда, кое-что срабатывает хотя бы иногда.

Не следует считать мои слова нападением на традиционные формы многообразия. Скорее это призыв отказаться от предположений о том, что связь между креативностью и многообразием проста. Для подавляющего большинства компаний суровая реальность такова: многообразие, хотя оно и является не самым удачным решением проблемы креативности, — по-прежнему простейший путь усиления инновационных возможностей в компании.

Проанализировав состав органов высшего руководства и советов директоров большинства корпораций, можно заметить, что в них преобладают белые мужчины, причем степень их преобладанию зачастую поражает. Здесь многообразие проявляется в том, что в состав руководства входят как белые мужчины среднего возраста с образованием в сфере бизнеса, так и белые мужчины среднего возраста с инженерным образованием. А в самых «запущенных» случаях добавляется еще несколько белых мужчин среднего возраста с юридическим образованием. В такой ситуации любое движение в сторону дальнейшего многообразия, даже самое общее, окажет сильное влияние. Например, привлечение в совет директоров чернокожей гомосексуальной женщины — отличный способ бросить вызов «тайной коробке» мышления корпорации. Как можно убедиться, подобный шаг является стратегическим, позволяющим выделить данную корпорацию из числа ей подобных, а следовательно, это творческий акт.

Итак, мы добрались до самой трудной части книги. Рискованное мышление нельзя полностью объяснить — именно это делает разговор о нем таким тяжелым. Оно всегда нарушает все определения, модели, способы контроля. Так что ни одна книга не может толком посоветовать ничего конкретного в этой области, лишь обозначить некий манящий огонек, который сподвигнет читателя на следующий шаг. Книга о рискованном мышлении не может быть закончена, ведь глубины рискованного мышления бездонны. Я решил подчеркнуть это в конце книги — которая, кстати, не будет иметь нормального окончания, а просто прервется на середине предло…

Ну ладно, я пошутил. Книга будет продолжена. Хотя было бы весело написать книгу, оканчивающуюся на середине предложения, с изорванной последней страницей… Однако, несмотря на упорядоченную структуру и целую обложку этой книги, рискованному мышлению нельзя придать окончательной, определенной формы. Я не могу поставить точку, подарив вам изысканное определение, и потому в заключение решил восславить еретиков, которые не только мыслят креативно, но и живут, рискуя.

Что лучше: одна действительно удачная идея или 20 средненьких? Что лучше: работать долго и получить одну великую идею или работать быстро и получить 30 идей непонятного качества? Вопрос, должно быть, задан в такой форме, что читатель догадывается, какого ответа я жду. В креативности количество — это качество!

Проводя курсы креативности и формирования бизнес-идей в университете, я иногда заставляю студентов проделывать упражнение, которое они ненавидят. Это модифицированная версия классического упражнения, в котором надо составить длинный список бизнес-идей, гораздо более длинный, чем человек составил бы при обычных обстоятельствах. Смысл первоначального упражнения заключается в том, чтобы вы не зацикливались на первой идее, а продолжали думать дальше. Результатом должны стать, например, 10 идей, внесенных в список, а не три.

Моя версия чуть более продвинута. Я провожу это упражнение так: вхожу в аудиторию, словно собираюсь провести обычную 45-минутную лекцию. А затем неожиданно сообщаю студентам, что у нас сегодня контрольная. И не простая контрольная, а та, которую необходимо успешно выполнить, чтобы иметь возможность продолжать обучение. До конца занятия остается примерно 40 минут — за это время каждый должен составить список из 20 бизнес-идей. Я говорю студентам, что выйду из аудитории на все оставшееся время, и что те, кто не составит заданный список до моего возвращения, могут отдыхать до следующего года. После этой тирады я выхожу.

Мое возвращение за минуту или две до означенного срока встречается бурными эмоциями. Безутешная китайская студентка рыдает за первой партой — приходится ее успокаивать. Со звонком у меня на столе вырастает большая куча мятой бумаги, испещренной неразборчивыми каракулями (обычно задание заканчивают 80–90 % студентов). Вернув студентам душевное равновесие — ведь очевидно, что невозможно отчислить человека лишь за то, что не придумал 20 бизнес-идей за 40 минут, я спрашиваю, поняли ли они смысл упражнения. Обычно ответом мне служит тишина.

Вытаскивая наугад бумажки из вышеупомянутой кучи, можно быстро выявить некоторые закономерности. Первые пять идей обычно хороши, но достаточно традиционны и очевидны. Такие идеи мозг «выплевывает» без всяких усилий, это всего лишь плод его весьма поверхностной работы. Следующие пять идей чуть более размыты, в них чувствуется легкое сомнение. Видно, что на этом этапе студенты теряют уверенность и начинают нервничать. Следующие пять (№ 10–15) выглядят отчаянно — чувствуется, что их авторов натурально «колбасит»: время заканчивается, а мозг растратил все свои резервные идеи. Ему приходится забираться гораздо дальше, чем обычно, и потому он больше не может рассчитывать на свои уловки.