Чтение онлайн

Ibarra, Herminia. Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003.

Johnson, Mike. Getting a Grip on Tomorrow – Your Guide to Survival and Success in the

Changed World of Work. Newton, MA: Butterworth-Heinemann, 1997.

Kelley, Robert E. How to Be a Star at Work. New York: Times Business, 1998.

Kummerow, Jean M. New Directions in Career Planning and the Workplace: Practical Strategies for Career Management Professionals. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2003.

Mahan, Brian J. and Robert Coles. Forgetting Ourselves on Purpose: Vocation and the Ethics of Ambition. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.

McCall, Morgan W., Michael M. Lombardo and Ann M. Morrison. The Lessons of Experience. Lexington, MA: Lexington Books, 1988.

Morrison, Ann M., Randall P. White, Ellen Van Velsor and the Center for Creative Leadership. Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations?

Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1992.

Schweich, Tomas A. Staying Power: 30 Secrets Invincible Executives Use for Getting to the Top – And Staying There. New York: McGraw-Hill, Inc., 2003.

ЗАБОТА О ПОДЧИНЕННЫХ

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа O: Забота об окружающих

Не верьте в то, что несколько неравнодушных людей не могут изменить мир. Потому что только таким людям это под силу.

– Маргарет Мэд

НЕДОСТАТОК

Сотрудника мало беспокоят личные потребности подчиненных

Он может быть слишком занят для того, чтобы хорошо знать своих подчиненных

Склонен считать, что работа и личная жизнь – разные понятия

По сравнению с другими больше нацелен на выполнение работы и решение задач

Может держаться с подчиненными подчеркнуто сухо и официально

Не исключено, что ему не хватает умения выслушивать людей или интереса к их трудностям и надеждам

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 10, 11, 18, 19, 23, 27, 31, 36, 39, 41, 60, 64

НОРМА

Сотрудник интересуется жизнью подчиненных как на работе, так и вне ее

Спрашивает их о планах, затруднениях, пожеланиях

Знает об их тревогах и проблемах

Готов выслушать по личным вопросам

Следит за нагрузкой и поощряет дополнительные усилия своих подчиненных

ИЗБЫТОК

Сотрудник может испытывать затруднения, если надо проявить твердость по отношению к подчиненным

Слишком часто верит их оправданиям

Не ставит перед ними задачи, требующие максимального напряжения сил

Может слишком глубоко вникать в личную жизнь подчиненных

Не всегда может объективно оценить их производительность и потенциал

Продолжает настойчиво предлагать помощь, даже если подчиненный отказывается от нее

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 17, 18, 20, 23, 27, 34, 35, 56, 57, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Уверенность в том, что следует разделять понятия работа и личная жизнь

Проявление большей заботы о чем угодно, только не о людях

Боязнь быть использованным

Боязнь, что из него сделают «няньку»

Занятость делами не первой важности

Неумение слушать

Чрезмерная занятость

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе O: Забота об окружающих (вместе с 10). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Забота о других – важна на разных уровнях восприятия. На самом фундаментальном уровне: люди, о которых заботятся, возвращают эту заботу окружающим. Люди, по отношению к которым проявляется забота, работают более эффективно с теми и для тех, кто проявляет эту заботу. Люди, о которых заботятся, чувствуют себя лучше, и работать с ними горазда комфортнее и приятнее, чем с теми, кого игнорируют. И проявлять заботу – вовсе не означает вести себя мягко и постоянно опекать подчиненных. Нет, забота – это прежде всего внимание к своим подчиненным, в разумных пределах и стремление помочь им всеми имеющимися способами результативно работать и расти. Люди, которые заботятся – не просто улыбаются и ведут себя дружелюбно. На механическом уровне, хороший менеджер знает о своих людях больше чем только работа, которую те выполняют. Они немного знают их историю, немного – их текущую ситуацию, и немного об их мечтах, предпочтениях и желаниях. Они поощряют двустороннюю информацию. Они способны предугадать проблему на раннем этапе, прежде чем она приобрела серьезный оборот, легко соглашаются помочь другим работать результативнее, путем устранения основных препятствий. В долгосрочном плане, они помогают тем, развивая своих прямых подчиненных и предоставляя им обратную связь, в виде конструктивной критики, чтобы помочь тем расти. На более глубинном уровне, хорошие менеджеры проявляют заботу, потому что им действительно не все равно. Как бы то ни было, управление человеком как целостной личностью всегда будет вознаграждено большей отдачей в работе и лучшим отношением к вам как менеджеру.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Заботиться значит слушать. Про многих начальников можно сказать весьма условно, что они слушают. Они нацелены на действие и склонны перебивать посреди фразы. Они также нетерпеливы и спешат завершить фразы, начатые другими людьми, если те вдруг немного замешкаются. Все подобные проявления воспринимаются другими как недостаток заботы о них. Это означает быть равнодушным к потребностям и чувствам других. Таким образом, первый шаг к тому, чтобы проявлять больше заботы по отношению к другим - начать больше слушать. Дополнительная помощь? – См. 55 Самоанализ.