Чтение онлайн

Эти успехи побудили компанию перейти к следующему этапу – международному бенчмаркингу. Отобрав несколько проектов своих зарубежных клиентов, кайдзен– консультанты организовали для руководителей Embraco посещение их предприятий. Возможность увидеть иную реальность стала полезным опытом. Представители Embraco поняли, что достигнутое не предел и нужно стремиться к большему.

Вскоре появилась еще одна интересная возможность – провести внутренний бенчмаркинг, сравнив завод в Жоинвили с другими предприятиями Embraco за пределами Бразилии. Руководители заводов в Словакии, Италии, Китае и США посетили штаб-квартиру компании на юге страны, чтобы познакомиться с результатами работы бразильского завода (см. рис. 6).

В 2007 году компания начала развертывать проекты по непрерывному совершенствованию за пределами Бразилии. Зарубежные предприятия, каждое со своей культурой и своими проблемами, приступили к освоению кайдзен. Стимулом для них стали результаты, полученные в Бразилии. Директора заводов Embraco анализировали показатели работы своих предприятий и разрабатывали собственные программы непрерывного совершенствования (рис. 7).

Чтобы обеспечить единство проекта, на каждом предприятии были отобраны лидеры, которые работали под контролем международных групп Kaizen Institute. Так на территории Китая, где не было местного представительства Kaizen Institute, поддержку проекта обеспечивала группа из Kaizen Institute Португалии, а заводам Embraco в Северной Америке помогали специалисты Kaizen Institute Бразилии.

Перед всеми заводами стояли одни и те же задачи: добиться максимальной эффективности выполнения каждой операции и внедрить принципы кайдзен, сформировав культуру непрерывного совершенствования.

Для этого требовалось составить карту производственных потребностей каждой страны и откорректировать новый подход с учетом местных особенностей культуры и поведения. Решение этих непростых задач и масштабы проектов помогли участникам приобрести новые знания и опыт. При передаче ноу-хау и информации о процессах, применяемых в Бразилии, тоже требовалось учитывать особенности конкретного предприятия.

В Словакии, например, было очень непросто создать теплую доверительную атмосферу, чтобы вовлечь в проект всех работников. Основным способом продемонстрировать персоналу, что результаты определяются активностью участников и зависят от их взаимодействия, стали практические семинары. Сегодня завод в Словакии работает весьма эффективно и его лидеры опираются на принципы кайдзен и бережливого производства.

На заводе Embraco в Италии, где и прежде уделяли много внимания оптимизации процессов, новые методы сразу нашли отклик, – они на глазах улучшали ситуацию, и результаты усовершенствований не заставили себя ждать. Очевидные преимущества нового подхода стали хорошим стимулом для людей, которые охотно подключились к процессу преобразований. Участники семинаров по гемба кайдзен сосредоточивались на решении конкретных проблем, и новые достижения, которые появлялись еженедельно, обеспечивали успешную реализацию проекта (рис. 7).

В Китае пришлось начать с преодоления культурных различий, которые мешали взаимодействию команд. Когда задача была решена, дело быстро пошло на лад. Новые методы позволили заметно повысить технический уровень производства. Местные особенности порождают высокую текучесть кадров, поэтому в Китае до сих пор актуальны регулярные семинары, которые помогают стандартизировать новые методы и поддерживать достигнутое с помощью усовершенствований.

В конечном итоге каждое предприятие нашло для себя точки опоры и достигло поставленных целей, освоив бережливое мышление. Хотя внедрение нового подхода потребовало разных сроков и имело свои особенности на каждом предприятии, на заводах США, Китая, Италии и Словакии были сформированы производительные силы, которые упрочивали позиции Embraco на рынке герметичных компрессоров для холодильного оборудования.

Креативность, инновации и технологии. Одна из ценностей Embraco – это уважение к людям. Несколько лет назад наряду с освоением философии непрерывного совершенствования и новых методов производства компания начала подключать к труду людей с ограниченными возможностями. Принципы кайдзен активно использовались и на этом этапе.

Наряду с усовершенствованием процессов на отдельных участках завода в Жоинвили осуществлялись небольшие структурные преобразования, которые позволяли создать условия для работы людей с ограниченными возможностями. Эти преобразования осуществляли сами работники. На одном из участков, к примеру, были расширены проходы и построен пандус, что дало возможность более комфортного передвижения для людей в инвалидных колясках. Именно так, совместными усилиями – ведь именно они являются ключевой составляющей кайдзен– проектов и бережливого производства, – Embraco вышла на новый уровень эффективности, производительности и уважения к людям.

Освоение бережливого мышления всегда происходит в определенном порядке. Поначалу понятие кайдзен пугает людей, поскольку многие ошибочно ассоциируют эту методологию с заменой человека машинами. Перед группой, которая возглавила проект в Embraco, стояла задача: познакомить персонал с подлинными основами кайдзен и показать, что этот подход согласуется с ценностями компании.

Приступив к освоению нового подхода, руководители Embraco пообещали работникам компании, что никто из участников процесса преобразований не будет уволен. На каждом этапе, при каждом усовершенствовании самые активные работники умножали знания, становясь агентами преобразований. Люди видели, что талантам воздают по заслугам, а индивидуальные и коллективные усилия не остаются без внимания. Все это помогло им освоить бережливое мышление, которое приносит компании огромную пользу. Речь идет не только об улучшении показателей – при высокой производительности труда Embraco вышла на иной уровень качества и сформировала команду преданных делу профессионалов, которые стремятся приумножить ее успехи.

Одним из самых интересных событий истекшего десятилетия стало внедрение кайдзен в здравоохранении. Сегодня демографические и экономические условия таковы, что многим больницам и клиникам приходится обслуживать все больше пациентов, не рассчитывая на дополнительное финансирование или расширение штата.

В начале Корейской войны Toyota оказалась в аналогичной ситуации: спрос на грузовики начал расти, но банки не разрешали компании нанимать новых людей из-за финансовых проблем. Вместо денег Тайити Оно пришлось использовать кайдзен, а что было дальше, известно всем.

Здравоохранение имеет отличительную особенность: поток создания ценности выстраивается вокруг потребителя, которым в большинстве случаев является пациент. На входе в систему мы имеем человека, который жалуется на то или иное недомогание. На выходе вместо готового продукта мы получаем человека, которому помогли вылечиться.

Поскольку болеть случалось каждому, проблемы в здравоохранении хорошо заметны всем. Немногие видели м'yда на автомобильном заводе, но большинству приходилось ждать в очереди в приемном покое, переполненном людьми, и сталкиваться с ситуациями, когда правая рука врача не знает, что делает левая. Таковы проблемы здравоохранения, о которых мы читаем в газетах.

Применение инструментов кайдзен в Oporto Hospital Centre (OHC), расположенном на севере Португалии, показало, что можно повысить эффективность медицинского обслуживания с помощью простых решений без больших денежных затрат. Медицинский центр OHC включает три учреждения – больницу Santo Antonio Hospital, больницу Maria Pia Hospital и перинатальный центр Maternity Julio Dinis. Santo Antonio Hospital – это стационар на 600 коек, где работают 3200 человек, в том числе врачи разного профиля. Когда в 2004 году центр стал самостоятельным учреждением, руководство решило начать борьбу с потерями, которые мешали OHC достичь лучших результатов.