Чтение онлайн

Эта история дала людям важный урок: цель работы не в том, чтобы изготовить прототип или опытную партию, а в том, чтобы создать коллекцию обуви, которая пользуется успехом. Взглянув на вещи шире, работники сумели преодолеть стереотипы и принять нешаблонное решение, сделав то, что раньше считалось невыполнимым. А поскольку члены команды решили проблему совместными усилиями, они начали верить в коллективную работу.

Кроме того, члены команды поняли, что иногда им требуются специалисты по узким вопросам и дополнительные мощности. Чтобы подключать к работе других людей, они оборудовали в гемба еще несколько рабочих мест. Это обеспечивало команде дополнительную гибкость при решении нестандартных проблем и при изготовлении крупных партий обуви.

Поскольку в работе постоянно находится множество прототипов и опытных партий, команде требовался визуальный процесс, который упрощает коммуникацию и позволяет участникам не тратить время на лишние обсуждения. Команда вывесила на всеобщее обозрение простые схемы и графики, которые показывали ход работ по отдельным прототипам и опытным партиям. Теперь все члены команды и менеджеры по продукту были в курсе происходящего. Кроме того, такая система помогала быстро выявлять проблемы и принимать меры в формате «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) (рис. 16).

Визуальный менеджмент позволил взять под контроль весьма стремительный процесс, большая часть которого – от заявки на создание прототипа до его изготовления – занимает два-три дня. Менеджеры по продукту больше не нервничали в ожидании прототипа, гадая, будет ли он готов вовремя и успеют ли они на последний рейс, чтобы встретиться с дизайнером в назначенный срок.

Опыт применения кайдзен в Rossimoda показывает, как велики возможности межфункциональных команд. Если информация, которая предназначена потребителю, поступает от 10 разных групп в гемба, процесс становится чрезвычайно сложным. Если эти 10 групп работают как одна команда, тот же самый процесс делается предельно простым.

Установив базовые правила и сформировав команду, которая в экстренных случаях могла рассчитывать на подкрепление, работники навели порядок в гемба. Рабочая среда, которую они создали, помогает соблюдать сроки, способствует конструктивному общению и стимулирует творческий подход к делу. Невозможно творить по приказу, но кайдзен помогает людям устранить отвлекающие факторы и заниматься тем, что они умеют: шить лучшую в мире обувь.

Компанию Finsa создал в 1931 году Мануэль Гарсиа Камбон. Поначалу это была небольшая лесопилка в испанской деревне Сантьяго. В 1965 году Finsa начала производить древесностружечные плиты на фабрике Cesures, которая была полностью модернизирована. С годами компания купила еще несколько фабрик, на каждой из которых работало по 100–200 человек. Основные производственные мощности были сосредоточены в Галисии. На этом этапе отлично работала модель, при которой владелец служит примером для руководства фабрик, а рядовые работники всей душой преданы своему делу. В то время Finsa была образцовым предприятием, на которое равнялись остальные.

В 1995–2005 годах Finsa быстро росла, реконструируя свои заводы и поглощая другие компании, которые в большинстве случаев были на грани разорения. В 1998 году в компании работало 1760 человек, однако не прошло и 10 лет, как их стало 3300, т. е. численность персонала выросла почти вдвое.

Это заставило менеджмент взглянуть на ситуацию по-новому. Если раньше владелец компании вдохновлял работников личным примером, на заводах, где 300 человек из 600 не проработали в компании и трех лет, это стало невозможным. И все же было понятно, что секретом успеха компании было именно талантливое руководство и его ноу-хау.

Исходя из этих соображений наша команда из Kaizen Institute решила, что философию компании нужно изложить на бумаге, потому что теперь людям было недостаточно просто услышать о ней. Этим занялись представители третьего поколения владельцев компании – с помощью родителей они составили список ценностей Finsa. Эти ценности опирались на два принципа – взаимное уважение и эффективные усилия. Лучший способ воплотить данную философию в жизнь применительно к операционной модели – это непрерывное совершенствование. Поэтому в 2007 году компания отправила трех представителей высшего руководства в Японию, чтобы они посмотрели, как работают в Toyota, и в дальнейшем использовали эту модель в Finsa.

Вскоре после этого решения наступил 2008 год, а вместе с ним жесточайший финансово-экономический кризис, который заставил персонал учитывать реалии новой эры. Генеральный директор Finsa Карбальо, обращаясь к работникам компании, сказал: «Если методы и формы работы, которые привели нас к этому, не изменятся, компания не продержится и 25 лет. Мы должны изменить свой подход к работе».

К освоению непрерывного совершенствования Finsa подталкивали два фактора: 1) желание третьего поколения владельцев возродить и обновить принципы, которые стали фундаментом модели управления Finsa (сокращенно MGF – Modelo de Gest~ao Finsa), и 2) кризис, из-за которого спрос на внутреннем рынке упал на 40 %. Все это вместе сделало компанию открытой к новому и помогло ей взяться за преобразования во имя выживания.

Продукция Finsa была достаточно разнообразной. Она производила древесностружечные и древесноволокнистые плиты, которые покрывались меламиновой пленкой или натуральным шпоном. Кроме того, компания изготавливала мебель для кухонь, ванных и офисов, а также деревянную тару и другие изделия из отходов лесопильного производства.

В январе 2008 года с помощью Kaizen Institute компания развернула первый проект в подразделении, которое поддерживало тесную связь с конечным потребителем. Это был продавец мебели и комплектующих, который поставлял товар в сорок с лишним магазинов Пиренейского полуострова. Он обеспечивал 50 % оборота компании и ежедневно давал знать, какие изделия Finsa куплены за истекшие сутки.

Такой выбор и дальнейшее управление проектом определили многие решения, принятые в дальнейшем. Первым делом команда решила, что любые меры должны приниматься после пилотного исследования, которое начинается с видения клиента, в данном случае внешнего.

В компании считали, что, хотя на складах обычно есть запас продукции на три-четыре недели, 12–15 дней – слишком большой срок для выполнения заказа. Была поставлена задача – дважды в неделю отправлять в 40 магазинов товары, которые были раскуплены за это время, и добиться того, чтобы запас готовой продукции на фабрике не превышал объем производства за полтора дня.

Это заставило Finsa предпринять второй важный шаг: внедрить систему вытягивания. Компания должна была определить, что ей производить и в каком темпе. Для этого все участники цепочки поставок должны были вытягивать продукцию у предшествующих процессов, и этот принцип начал действовать внутри компании.

Это заставило изменить расположение оборудования и подход к планированию производства. Такие понятия, как супермаркеты, канбан и м'yда, радикально изменили парадигму производства.