Чтение онлайн

Проект, названный Sig-Log («Комплексное управление материально-техническим обеспечением»), привел к созданию нового подразделения, названного Logistic Health Solutions (LHS, материально-техническое обеспечение здравоохранения), которое поставляло оборудование, лекарственные препараты и другие изделия медицинского назначения в больницы. Проект получил поддержку консорциума национальных и зарубежных партнеров, представляющих несколько отраслей. В их числе были Институт машиностроения и управления производством, три лечебно-диагностических центра, Creative Systems, Knapp и Kaizen Institute.

LHS отличалась от традиционных систем поставки. Обычно медицинское учреждение заказывает продукцию у поставщика, который доставляет ее на склад. Оттуда ее забирают снабженцы медицинского учреждения, которые распределяют лекарственные препараты и другие изделия медицинского назначения по отделениям.

Новое подразделение Medlog доставляло продукцию непосредственно в медицинские учреждения. Этот подход к распределению устранял несколько источников м'yда – складские площади в медицинских учреждениях, многократную отгрузку и упаковку и выполнение медработниками задач, не добавляющих ценности.

Внедрение осуществлялось поэтапно, и его результатом стал пилотный проект в Trofa Health Group, состоящей из трех больниц. Именно там тестировалась и отлаживалась новая система и несколько вспомогательных подсистем. Они включали программное обеспечение, роботизированную установку для работы с транспортировочными контейнерами, систему радиочастотной идентификации (RFID) и отслеживание грузов с помощью GPRS.

Проект принес огромную пользу организациям-потребителям. Результаты его реализации в Trofa Health Group были таковы:

• складские площади уменьшились на 40 м2;

• трудозатраты при работе с лекарственными препаратами сократились на 25 %;

• расходы на транспортировку снизились на 50 %.

На заключительном этапе программы к ней подключились другие медицинские учреждения, которые добились аналогичных результатов. Больница Sao Joao Hospital (HSJ) на 1124 койки получила следующие результаты:

• потребность в площадях уменьшилась на 60–65 %;

• трудозатраты при работе с лекарственными препаратами сократились на 40–42 %.

Работа, проведенная в Medlog, показывает, что создание прочного фундамента для культуры и методов кайдзен – залог успеха при внедрении крупных инноваций. Организации, которые избирают иной путь и пытаются воплотить в жизнь «великую идею», невзирая на то, что у людей в гемба нет опыта преобразований и инструментов для совершенствования системы, как правило, терпят неудачу. Начав с главного, Medlog помогла своим клиентам сократить объем потерь и стать более успешными.

Стремительный рост компании вызывает массу изменений и может оказать разрушительное влияние на рабочие процессы и доставить серьезные неприятности, если ситуация выходит из-под контроля. Однако крупные преобразования открывают возможности для масштабных усовершенствований.

Всего за десять лет Supremia Grup – компания, расположенная в городе Алба-Юлия, – стала крупнейшим поставщиком сырья для пищевой промышленности в Румынии с годовым доходом 24,3 млн евро. Руководство понимало, что феноменальные темпы роста обязывают его взять на вооружение инструменты и методы, необходимые для управления крупной компанией. Когда был введен в эксплуатацию новый более современный завод, в компании решили, что это хорошая возможность для внедрения кайдзен.

Новый завод дал компании массу преимуществ. Здесь использовались современные технологии измельчения, просеивания, смешивания и стерилизации, а размеры корпусов позволяли при необходимости увеличить мощности.

Однако создание этого предприятия породило ряд проблем для существующих рабочих процессов. Новый завод был в семь раз больше старого, а это означало, что рабочим придется преодолевать гораздо большие расстояния, а затраты на транспортировку сырья и запасов вырастут. Кроме того, завод был оснащен оборудованием нового поколения, не знакомым ни рабочим, ни руководству.

Группа руководства состояла в основном из молодежи, и многие менеджеры были новичками в своем деле. Чтобы загрузить мощности нового предприятия, нужно было удвоить численность персонала, и компания хотела встретить предстоящие трудности во всеоружии.

Менеджмент начал подыскивать консультантов, которые помогли бы компании справиться с трудностями. 25–26 октября 2010 года исполнительный директор компании Чиприан Градинариу принял участие в презентации системы кайдзен– управления. Это мероприятие было организовано Kaizen Institute в Румынии и региональными властями – советом жудеца Алба. После семинара Градинариу подарил владельцу завода Левенте Хуго Бара книгу Gemba Kaizen.

И Градинариу, и Бара были убеждены: кайдзен – это та система, которую они искали. «Кайдзен – это концепция, которая нам нужна, – сказал Бара. – Мы внедрим Kaizen Management System на новом заводе, чтобы стать сильнее и развивать свой бизнес в Европе. Чтобы добиться успеха, мало построить новый завод, нужно укрепить организационную систему и сделать людей сильнее».

После нескольких совещаний с представителями Kaizen Institute в Румынии, Бара решил начать внедрение Kaizen Management System (SMK), разработанной специалистами института системы управления на базе кайдзен, на новом заводе в Алба-Юлии. Проект начался в феврале 2011 года.

Компания начала «развитие организации с развития людей» – в соответствии с принципами системы управления Toyota. Предполагалось, что этот этап займет около трех лет.

Жульен Брату, директор Kaizen Institute в Румынии, сформулировал расширенную концепцию «Кайдзен путем гармонии», которая опиралась на принципы Toyota. Она разбивала процесс обучения на следующие квадранты:

Главная цель «Кайдзен путем гармонии» состояла в том, чтобы работать над всеми квадрантами одновременно, обеспечивая динамическое равновесие элементов.

Обучение велось в рамках двух программ: внешней, которую разработал Kaizen Institute в Румынии, и внутренней, разработанной исполнительным директором компании Чиприаном Градинариу, который стал координатором по внедрению SMK. Программы были согласованы между собой, что позволяло максимизировать их влияние на организацию и людей.