Чтение онлайн

Таким образом, работа с сезонным продуктом требует решать две задачи.

1. Создавать продукт с высокой наценкой (с резервом под неудачный сезон, под «сезонную распродажу»).

2. Идеально выстраивать управление ассортиментом и логистику, чтобы к предполагаемому началу сезона продукт был на условной «полке».

Это сложнее, чем управлять продуктом регулярного частотного потребления, и здесь у вас будет меньше конкурентов. Вообще, чем сложнее продукт, тем больше у вас возможность зарабатывать на нем и тем меньше давление конкурентов.

Если ваш основной продукт потребляется «по поводу», например, это узкоспециальный инструмент для ремонта определенного вида оборудования или датчики для очень сложных измерений, то вам очень важно не пропустить, когда у потенциального клиента возникнет этот «повод»: сломается то самое оборудование, сгорит тот самый датчик.

Тогда вам совершенно необходимо, чтобы все, у кого есть оборудование, для которого предназначен ваш инструмент, помнили: если сломается, то только к вам! Чтобы все, у кого такой датчик установлен, знали: если датчик сгорит, то только к вам!

Если у вас будет сформирована база ваших потенциальных клиентов на ближайшие 1–2 года и ваш маркетинг работает на то, что все эти потенциальные клиенты знают про вас все, что нужно, вы не пропустите их «поводы», и у вас будет отличная экономика.

О клиентах – как увеличивать отдачу от этого генератора прибыли – мы поговорим еще не раз в этой книге.

А ведь есть продукты, которые человек или бизнес покупает практически раз в жизни. Сколько раз вы покупали свадебное платье, детскую коляску? Лично я – один раз и то, и другое. И если вы продали мне отличную детскую коляску, я очень довольна, но больше нам говорить не о чем. Как клиента вы меня потеряли. И не надо забрасывать меня рекламными сообщениями.

Как часто вы покупаете перегородки в офис? Если офисные перегородки установлены качественно, то они прослужат лет 10–15. И у поставщика перегородок есть довольный, лояльный клиент, от которого ближайшие 10 лет не будет никакой выгоды. Ну не устраивать же пожар в офисе клиента в самом деле.

Если ваш основной продукт из серии «раз в жизни», как, например, хороший масляный трансформатор, который прослужит 25 лет, то вам необходимо работать сразу в трех направлениях.

1. Так же, как и с продуктом «по поводу», добиваться, чтобы все потенциальные клиенты знали о вас все, что нужно, и вы не пропустили тот самый «раз в жизни».

2. Продумывать, какие еще продукты вы можете продавать вашему лояльному клиенту, когда ваш основной продукт ему уже не нужен. Продал земельный участок – продай теперь электричество, стройку, благоустройство и прочее.

3. Целенаправленно искать и привлекать тех клиентов, кому может понадобиться, условно, второй трансформатор. В случае с перегородками – тех, кто постоянно открывает новые офисы. В случае с тяжелым оборудованием – тех, кто будет расширять производство.

Понимание, к какой группе «регулярности потребления» относится наш продукт, дает нам сразу несколько возможностей:

1) более эффективно управлять ресурсами (в том числе запасами). Вы понимаете, какие товары, материалы, комплектующие должны быть всегда «под рукой» и какие услуги должны быть «в наличии» каждый день;

2) правильно выстраивать поиск новых клиентов и коммуникацию с существующими клиентами;

3) понимать, какого ассортимента товаров и услуг вам не хватает, и планировать развитие ассортимента. Из продуктов, потребляемых нерегулярно, самая тяжелая группа – те, у которых длинный цикл потребления. Руководитель ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Сергей Иванович Макшанов приводит как пример чугунную гирю: ее покупает не человек, ее покупает род! Потому что одному человеку не под силу «употребить» чугунную гирю так, чтобы пришлось покупать новую. Если ваш ассортимент – сплошные чугунные гири, то отдача от клиентской базы у вас будет очень низкая, а значит, и рентабельность бизнеса в целом.

А сейчас возьмите красный и зеленый карандаши. Прежде чем прочитать мои комментарии к таблице, красным карандашом отметьте в ней то, что вам «не нравится». А потом зеленым карандашом – то, что кажется вам хорошим значением или благоприятной динамикой. Потом сверим наши наблюдения.

Итак, что нам здесь не нравится (красим красным карандашом):

1) выручка компании привязана к осенне-зимнему сезону. На «холодный» сезон приходится 90 % выручки компании. А что остальное время? Сплошной кассовый разрыв;

2) есть попытка выровнять сезонность за счет летнего ассортимента (купальников), но она очень слабая и не дает значительного эффекта. Кстати, купальники тоже покупают не каждый год;

3) основная часть ассортимента – термобелье, шапки, купальники – это продукт не очень регулярного употребления. Все эти предметы люди покупают 1–2 раза в сезон, и то не каждый год. Качественное термобелье прослужит несколько лет, если вы не ведете суперактивный образ жизни. Еще и сезон может оказаться «неправильным» – слишком теплая зима, слишком холодное лето. Тогда компания оказывается в совсем плохой ситуации;

4) в ассортименте есть «универсальный расходник» регулярного потребления» – это носки. Носки носят практически в каждый сезон, они теряются в стирке (мне кажется, моя стиральная машинка их просто ест), рвутся – и покупают их часто. Но компания, судя по цифрам, не занимается этой категорией всерьез. Доля в выручке небольшая, сама выручка периодически падает. Таким образом, компания упускает возможность создать более-менее устойчивый генератор.

А что нам должно понравиться (обвести зеленым карандашом): конечно же, общая положительная динамика выручки и тот факт, что компания все-таки развивает ассортимент, добавляет новые категории, пробует выровнять сезонность.

Давайте применим классификацию «регулярности потребления» к вашим продуктам.

Каких продуктов у вас больше всего – «регулярных» или «нерегулярных»? Какие динамики?

Берите зеленый и красный карандаши – что вам нравится в ваших цифрах, что не нравится?

Если вы не можете решить, является значение показателя благоприятным или нет, или просто оно вызывает вопросы (правильно ли посчитано? Почему так много / мало?), отмечайте его желтым карандашом.

С точки зрения управления генераторами прибыли важно, как применяется наш продукт у клиента: является ли он самостоятельной единицей потребления или же приобретается как дополнение, аксессуар к другому продукту. Например, автомобиль – это самостоятельный продукт, а вот тормозная колодка – это расходная часть к автомобилю. Тормозную колодку вы сможете продать только тому, у кого есть автомобиль соответствующей модели, или тому, кто в принципе продает тормозные колодки.