Чтение онлайн

«Очищение» коллектива от сотрудников, не соответствующих требованиям компании, также было ключевым элементом плана по реструктуризации. В октябре в течение серии презентаций и встреч, связанных с первичным размещением акций компании на бирже, Эндрю Мэйсона назойливо преследовали статьи в прессе, в которых заявлялось о том, что он собирался уволить 10 % торгового персонала Groupon. На самом деле, когда изменения во все процессы были внесены, компании пришлось избавляться от наименее эффективных специалистов по продажам, а генеральный директор просто подсчитал, что коэффициент текучести персонала составит около 10 % в год. Однако Марго Георгиадис заявила, что «за первые два года текучесть кадров составила около 8 %. В обычных call-центрах этот показатель превышает 50 %. Так что не все сотрудники останутся здесь надолго, не все смогут заработать уйму денег, и не все станут первооткрывателями, ведь это очень непросто».

Затем операционный директор сделала свой первый острый выпад – в адрес атмосферы в офисе: «В этом недостаток немного развязной корпоративной культуры. Международные представительства очень дисциплинированны. Здесь же люди делают что хотят, работают столько, сколько хотят. Мало кто измеряет свою производительность, редко применяются точные показатели».

«Для многих сотрудников эта работа – первая в их жизни, поэтому у них нет ориентира, – продолжает Георгиадис. – Высокоэффективные сотрудники продолжают показывать хорошие результаты. Здесь они работают лучше, чем где-либо, потому что ощущают поддержку со стороны компании».

Сотрудники, жалующиеся на новый порядок, стали для Георгиадис «костью в горле». Получив в своей жизни опыт работы в таких компаниях, как McKinsey, Discover Financial Services и Google, она сказала: «Я имела честь работать в компаниях с невероятно высоким уровнем производительности, где персоналом управляют очень профессионально. Поэтому лично для меня это важная тема. Однако сейчас в нашей компании происходит массовое изменение ожиданий сотрудников. Иногда им приходится работать допоздна, иногда четко следовать указаниям начальства, а бывают случаи, кода они могут делать то, что им хочется».

Смысл нововведений Георгиадис в отношении персонала сводится к следующему: растите профессионально и способствуйте росту компании.

«Нужно вдохновлять людей, показывая им, для чего мы все это делаем, нам, руководителям, необходимо быть открытыми и прозрачными, – сказала она. – Но учитывая масштабы нашего бизнеса и опыт многих сотрудников, этот вопрос может быть сложным и неоднозначным. Очень неоднозначным».

«В отношении торгового персонала эта тема наиболее болезненная», – сказала Георгиадис. Дело в том, что система вознаграждения сотрудников не соответствует нынешним требованиям. В первые дни существования компании специалисты по продажам, «осваивавшие» новые территории, могли наращивать объемы продаж и получать огромные зарплаты. Сегодня сложно заставить людей отказаться от этой привычки.

«Всегда существует риск, что сотрудники воспринимают текущее положение дел как должное и неизменное, – отметила операционный директор. – У наших сотрудников очень большие ожидания, учитывая то, как быстро развивался бизнес и как много денег он принес некоторым. Что же в таком случае можно назвать “реалистичными ожиданиями”? Большинство этих людей зарабатывает в четыре, пять, шесть, семь, восемь, девять и даже десять раз больше, чем мы когда-то им обещали. Поскольку многие из них почувствовали, как быстро и легко можно заработать деньги, каким образом заставить их реалистично смотреть на ситуацию? Эти сотрудники не покидают нашу компанию, потому что если они сравнят свою текущую работу с любой другой возможной, то поймут, что здесь они зарабатывают на несколько порядков больше. Они знают, что им нужно остаться здесь, но при этом изменить свой образ мышления».

С этой целью Мэйсон и Лефкофски приняли решение привлечь Марка Самвера и его лондонскую команду для реорганизации торгового отдела и синхронизировать международные процессы с процессами внутри США. «Полагаю, до этой весны наша компания представляла собой две разные компании», – сказала Георгиадис.

В отличие от интернет-гигантов первого поколения, таких как Google и Amazon, для которых создание единого мирового бизнес-шаблона было сложной задачей в силу того, что их бизнес в США был намного крупнее международного, у Groupon была уникальная возможность еще на раннем этапе внедрить платформу для деятельности по всему миру. Это стало возможным благодаря тому, что данный бизнес появлялся поэтапно, от города к городу, а не сразу по всей стране, а зарубежные копии, выкупленные Groupon, развивались наравне с основным бизнесом в США.

Однако Groupon все же натолкнулась еще на одно существенное препятствие: «Международный бизнес был намного сильнее привержен принципу “каждый город – отдельный бизнес и полное погружение”, – заметила Георгиадис. – В США по мере своего расширения компания отошла от этого принципа, и тогда из-за того, что мы перестали добиваться ведущих позиций в Нью-Йорке, Чикаго, Лос-Анджелесе, мы далеко ушли от своих корней – доминирования и любви к каждому рынку».

Казалось, сфера «скидок дня» была брошена на произвол судьбы.

Агрессивное доминирование на рынке – это специализация братьев Самвер и их европейских менеджеров. Когда немец Крис Мур, энергичный и чрезвычайно прагматичный руководитель лондонского офиса CityDeal, 17 мая 2010 г. объявил британскому персоналу о продаже их компании американскому сервису Groupon, то первая его реплика вызвала искренний смех у аудитории: «Я постараюсь как можно меньше поддаваться эмоциям».

Сотрудники лондонского представительства CityDeal, одетые в стиле casual, как будто бы воплощали собой атмосферу, которая присутствовала в штаб-квартире Groupon в Чикаго, ведь европейский персонал был так же молод. Однако Мур и его команда были постоянно сосредоточены на одном: на продаже максимально возможного количества сделок. Они не привыкли ждать, пока копирайтеры напишут красивые и смешные описания к сделкам. Они не уделяли особого внимания офисным причудам. Коллектив лондонского представительства просто гордился самыми высокими показателями среди всех городов, где присутствует CityDeal.

В целом система, применяемая CityDeal, в соответствии с которой управляющие представительствами в городах полностью контролировали показатели деятельности на каждом отдельном рынке, была намного эффективнее той, которая использовалась в Groupon. Кроме того, в то время как в отделах продаж американского гиганта один менеджер руководил работой 25, а то и 30 специалистов по продажам, в Европе количество сотрудников, подотчетных одному менеджеру, не превышало 15.

В Соединенных Штатах руководитель отдела продаж мог контролировать деятельность компании в одном крупном городе, двух городах среднего размера или в пяти-шести малых городах. Это был слишком большой объем работы. В Европе, по словам Йенса Хутцшенрейтера, одного из основателей британского представительства CityDeal, «есть очень четкая модель, согласно которой мы точно знаем, кто несет ответственность за то или иное отделение, желательно, чтобы один человек отвечал за деятельность компании в одном городе».

«В США в подчинении команды руководителей с учетом ее размера могло быть около 50 специалистов по продажам, но никак не 800 человек, работающих в штате компании на тот момент. Они не могли эффективно расширяться. И дело не в отсутствии способностей или подготовки; все дело было лишь в огромном количестве подчиненных».

Летом 2011 г., когда руководству Groupon стало ясно, что нужно активизировать продажи и продвигать компанию, чтобы выйти на рентабельный уровень до размещения акций на бирже, Эрик Лефкофски позвонил Самверу.

«Марк, я поговорил с Эндрю, и мы считаем, что тебе нужно к нам присоединиться, – сказал председатель правления компании. – Нам нужно изменить ход ситуации в лучшую сторону».

В тот момент велись разговоры о том, чтобы Самвер пришел в компанию в качестве консультанта, а не постоянного сотрудника, которым он вскоре стал. «Сначала они думали, что если мы объясним свою модель, способ ее работы, то через четыре недели сможем вернуться домой, – сказал Самвер. – Но оказалось, что им просто не хватает менеджеров, и недостаточно просто объяснить нашу систему». Пришло время для фундаментальных преобразований. Для того чтобы выстроить эффективную и мощную систему продаж в США, Самвер прибыл не один, а со своей лондонской командой, которая состояла из двух немцев и канадца.