Чтение онлайн

Как быстро все меняется! Во время пребывания Фиорины в должности гендиректора цена акций НР упала в 0,54 раза. Она снизилась с 35,08 доллара (20 июля 1999 года) до 18,81 доллара (10 февраля 2005 года). Интересно, что в течение первого года срока ее полномочий цена акций продолжала расти и достигла 55,10 доллара (13 июля 2000 года). Вероятно, это в определенной степени является отражением импульса, полученного компанией от стратегических решений Платта, а также следствием общего роста фондового рынка в связи с интернет-бумом. Впоследствии цена акций стремительно падала. Наряду с реакцией на стратегические решения Фиорины это отчасти было результатом мощного потрясения в связи с крахом доткомов и экономическими проблемами, возникшими после террористических атак на США 11 сентября 2001. В течение срока ее полномочий рыночная капитализация НР снизилась на 55,253 миллиарда долларов. Значение отрицательной аннуилизированной доходности НР при Фиорины в 11,88 процента выглядит плохо по сравнению с отрицательной доходностью 5,61 процента в среднем по NASDAQ и менее выражено негативными показателями IBM и Dell. С другой стороны, Sun Microsystems показала намного худший результат с отрицательной доходностью в 23,26 процента: после огромных прибылей, которые принес этой компании бум доткомов, ей же пришлось принять на себя и основной удар их краха. Можно с высокой долей вероятности говорить о том, что увольнению Фиорины с поста гендиректора НР способствовали слабые результаты компании на фондовом рынке.

Во время пребывания Херда в должности гендиректора цена акций НР возросла в 2,02 раза. Она поднялась с 19,08 доллара (1 апреля 2005 года) до 38,45 доллара (6 августа 2010 года). Важно отметить, что на этот период пришлось крайне негативное воздействие финансового кризиса 2008–2009 годов на фондовый рынок в целом, а также то, что 14 апреля 2010 года цена акций НР достигла 50,01 доллара – самого высокого показателя за время работы Херда. В последние месяцы срока его полномочий она значительно понизилась, что может быть связано с ростом скептицизма в отношении перспектив роста НР. Интересно, что после неожиданного и бесцеремонного увольнения Херда котировки акций НР снова стали расти до отметки 45,19 доллара (16 февраля 2011 года), что может свидетельствовать, что в течение срока полномочий Херда рыночная капитализация НР увеличилась на 45,579 миллиарда долларов. 15,95 процента аннуилизированной доходности НР периода Херда шестикратно превышают средний показатель по NASDAQ и оставляют далеко позади Dell с ее отрицательной доходностью в 18,20 процента. Херд находился в должности гендиректора НР вплоть до августа 2010 года, и эти убедительные результаты были достигнуты вопреки финансовому кризису, начавшемуся в 2008 году.

Во время непродолжительного пребывания Апотекера в должности гендиректора цена акций НР упала в 0,55 раза. Она снизилась с 38,74 доллара (30 сентября 2010 года) до 21,16 доллара (22 сентября 2011 годов) после вышеупомянутого краткосрочного взлета до 45,19 доллара в феврале 2011 года. В значительной мере это было обусловлено беспокойством акционеров по поводу некоторых стратегических шагов, которые планировал предпринять Апотекер, что в итоге привело к его увольнению. В течение срока его полномочий рыночная капитализация НР снизилась на 60,796 миллиарда долларов. Невероятное падение доходности краткого периода Апотекера до отрицательных 46,46 процента невозможно объяснить только последствиями финансового кризиса, особенно на фоне позитивных показателей NASDAQ (3,41 процента), IBM (27,31 процента) и Dell (7,96 процента).

В начальный период пребывания Уитмен в должности гендиректора цена акций НР возросла в 1,65 раза. Она поднялась с 20,81 доллара (23 сентября 2011 года) до 34,32 доллара (9 сентября 2014 года). До сих пор усилия Уитмен были сосредоточены на оптимизации балансовых показателей и денежных потоков НР, но в то же время ей удалось вывести цену акций компании за пределы 30-долларовой отметки и увеличить дивидендные выплаты. Уитмен оставалась на должности и в 2015 году.

В своих мемуарах Карли Фиорина ставит под сомнение целесообразность и обоснованность оценки деятельности гендиректора исключительно сквозь призму рыночной стоимости акций компании в период его или ее полномочий. Хотя ее мнение может показаться пристрастным, обзор эволюции рыночной стоимости акций НР применительно к деятельности каждого из гендиректоров компании в значительной степени подтверждает его.

Наряду с неконтролируемыми капризами фондового рынка, с которыми пришлось столкнуться каждому из гендиректоров НР, налицо были и системные взаимосвязи, объединяющие их деятельность и рыночную стоимость акций. Как уже отмечалось, существенный рост стоимости акций НР в период руководства Лью Платта во многом объясняется стратегическими действиями Джона Янга, которые заложили основы развития компьютерного направления деятельности компании. Гендиректору Карли Фиорине также не оставалось ничего другого, как продолжить начатый в период руководства Платта стратегический разворот компании к производству стандартной вычислительной техники. При этом Фиорина столкнулась с трудностями при проведении необходимой для обеспечения конкурентоспособности жесткой оптимизации затрат, которые, вероятно, и способствовали продолжительному снижению котировок акций НР в течение срока ее полномочий. Однако гендиректор Марк Херд умело использовал возможности воплощения ее стратегии масштаба и расширения областей применения, что сильно подстегнуло рост стоимости акций НР в период его руководства. Тем не менее после его ухода результаты НР стремительно ухудшились, а долгосрочные перспективы его стратегии были поставлены под сомнение. В свете этого особенно уместно выглядит диагноз стратегического положения НР, сделанный гендиректором Лео Апотекером: он считал, что корпоративные стратегии, основанные на масштабе и расширении областей применения и ориентированные на потребителя, вряд ли будут успешными в условиях нарастающего значения облачных вычислений, ПО как услуги, дигитизации контента (включая изображения), мобильных коммуникаций и социальных сетей. Однако его небесспорное предположение о том, что для сохранения своей релевантности НР должна продать свои наиболее коммодитизированные и ориентированные на потребителя направления бизнеса и сфокусироваться на направлениях, связанных с корпоративным программным обеспечением, вызвало сумятицу как внутри, так и вне компании, с сопутствующим резким падением котировок акций. Впрочем, все это во многом подготовило почву для стратегического решения Мег Уитмен от октября 2014 года о разделении НР на две компании.

Тот факт, что существенные колебания рыночной стоимости акций компании в течение периода руководства того или иного гендиректора определенным образом зависят от стратегических шагов его предшественника, сильно затрудняет возможность разумно оценивать деятельность руководителя компании только в разрезе рыночной стоимости акций во время срока его полномочий. Это предполагает, что при оценке вклада того или иного руководителя компании в процесс ее становления следует уделять самое серьезное внимание мнению Фиорины о руководителе, который уважает своих людей и организацию и в этой связи стремится создавать предпосылки для успешной работы последней и по окончании срока своих полномочий. Ее позиция важным образом дополняет три принципа, на которые Дэйв Паккард в конце карьеры указывал как на секрет неизменного успеха НР: работа над фундаментальными новшествами, конкурировать вовне, а не внутри компании, и находить новые области новаторской деятельности.

Прежде чем перейти к более глубокому изучению вклада различных гендиректоров НР в процесс становления компании в следующих главах, будет полезно извлечь четыре важных теоретических и практических вывода из обзора, сделанного в данной главе: (1) парадокс становления корпорации; (2) эволюционирующая хрупкость и антихрупкость адаптивной способности в связи с проблемами эволюции стратегической интеграции в многопрофильной фирме; (3) роль напряженности во внутренней экологии выработки стратегий и (4) экзистенциальная ситуация гендиректора, которому нужно работать с траекторией развития, заложенной стратегическими действиями своего предшественника.

В полном обзоре процесса были специально выделены изменения во внешней и внутренней среде, бывшие причинами семи различных эпох истории становления НР. Как отмечалось ранее, история, о которой свидетельствует эта последовательность этих эпох, довольно хаотична. Из нее очевидно следует, что НР часто задерживалась на старте, ей с трудом удавалось наверстывать упущенное и выходить в число лидеров, и что даже в своем исключительно успешном направлении печатающих устройств она никогда не была единственным достойным игроком рынка. В то же время компании удалось провести шесть трансформаций и подготовиться к седьмой, причем все эти трансформации происходили в информационно-технологической отрасли, для которой характерны частые масштабные перемены. В долгом и хаотичном процессе своего становления НР всегда оставалась релевантной ожиданиям потребителей и прибыльной, а ее доходность была достаточно высокой для того, чтобы компания оставалась привлекательной для акционеров в качестве независимой и обеспечивала себе их поддержку. Таким образом компания сумела прожить долго и пережить многих из своих замечательных конкурентов, в частности, некогда грозную Digital Equipment Corporation, которую поглотила некогда грозная Compaq, которую, в свою очередь, поглотила НР.

Рассказ об истории НР рисует хаотичную картину, что наводит на мысль о существовании некоего парадокса становления корпорации. Представьте компанию, достигшую полного доминирования на своем рынке и таким образом имеющую возможность забирать львиную долю прибылей на нем. Чтобы поддерживать свое доминирующее положение, такая компания должна направлять все больше и больше ресурсов на развитие этого рынка, поскольку другие участники на это не способны (например, Intel или Microsoft в отрасли ПК). В результате компания становится все более и более специализированной и подвергается воздействию стратегической инерции, свойственной коэволюционному синхронизму29. Со временем такое доминирование порождает зависимость. Пока рыночная среда продолжает активно развиваться (например, ПК-отрасль в 1990-х годах) и ее существованию не угрожают радикальные инновации (например, планшеты в качестве замены ноутбукам), у компании все будет прекрасно. Однако, если эта внешняя среда резко меняется к худшему, доминирующая в ней компания сильно рискует рухнуть вместе с товарным рынком, от которого зависел ее успех (например, Kodak, Polaroid, мобильные телефоны Nokia).

Таким образом, парадокс заключается в том, что становление корпорации обусловлено ее неспособностью достигать доминирования на своих рынках. Процесс становления является относительно беспорядочным, ведь изменчивость внешней и внутренней среды не позволяет компании достичь стратегического и организационного совершенства, с которым она может попасть в ловушку «чудесного фаэтона», которая так сильно пугала Паккарда перед его отходом от дел30. Неожиданно глубокая метафора «чудесного фаэтона», использованная Паккардом, уже тогда известила о существовании парадокса становления корпорации. В следующих главах будет рассмотрено, как именно стратегическое руководство НР разрешало этот парадокс.

Эволюция адаптивной способности

Поскольку, будучи многопрофильной фирмой, НР не доминировала ни на одном из своих многих рынков, воздействие изменений во внешней среде (во всем многообразии изменчивости), будучи сильным, было, как правило, небольшим по отношению к адаптивной способности компании31. Это позволяет сделать вывод о том, что адаптивная способность НР в целом соответствовала критерию антихрупкости32. Другими словами, в ответ на изменчивость многообразия природной среды адаптивная способность НР могла генерировать больше плюсов (при позитивных мутациях), чем минусов (при негативных мутациях). Это показано на рисунке 2.3.