Чтение онлайн

Заказ Диснея был первым действительно большим заказом для молодой компании, денег у которой было в обрез. Чтобы справиться с ним, Хьюлетт из своего кармана частично оплатил покупку комплектующих. У Билла был знакомый в технологической компании ITT, с помощью которого удалось договориться о том, что она заплатит 500 долларов за патентование генератора конструкции Билла за рубежом и поможет получить патентную защиту в США. Полученные деньги удвоили капитал НР. Дела Билла и Дэйва стали налаживаться. А их наставник продолжал внимательно наблюдать за ними. Впоследствии Терман писал, что «если машина [Паккарда] стояла в гараже, то это означало, что заказов в работе нет, а если она была припаркована на улице, то это означало, что с бизнесом все в порядке»12. В конце 1939 года Хьюлетт и Паккард наняли своего первого сотрудника, а затем переехали из гаража в новое помещение в здании на близлежащей Пейдж-Милл-роуд. Выручка за 1939 год составила чуть более 5000 долларов (85 000 долларов в ценах 2015 года), у предприятия было 500 долларов наличных денег и не было задолженностей.

Едва ли не сразу после создания НР Фред Терман познакомил ее основателей с руководством компании General Radio – cолидной компании из той же отрасли. Билл и Дэйв рассматривали General Radio в качестве хорошего примера для подражания. Быстрорастущей НР нужно было срочно создавать внутренние регламенты и процедуры, и Паккард решил позаимствовать кое-какие идеи в это плане у General Radio: «Мы использовали их в качестве образца. В то время этом была самая крупная и лучшая компания в области электронно-измерительной техники в США. И у них был отлично организованный менеджмент»13. Показательно, что Билл и Дэйв оставались в дружеских отношениях с руководством General Radio и после того, как НР намного опередила ее в конкурентной борьбе.

Помимо всего прочего, в General Radio была принята уникальная для того времени компенсационная политика, которая ставила оплату труда в зависимость от производительности. Хьюлетт и Паккард использовали такой же подход в НР. Они подсчитали, что весь фонд оплаты труда составляет примерно 30 процентов от выручки. Чтобы стимулировать повышение эффективности, они привязали фонд оплаты труда к объему продаж и ежемесячно корректировали дополнительные выплаты сотрудникам в зависимости от их личной результативности.

К счастью, эта система премирования была введена до вступления в силу государственного контроля над зарплатами и ценами, направленного на сдерживание инфляции в военное время. НР разрешили сохранить свою систему премирования, и это стало для компании важным преимуществом. Несколько десятилетий спустя Паккард вспоминал: «Эта программа премирования была очень важной составляющей философии компании. Она на практике воплощала провозглашенную нами цель: дать сотрудникам возможность воспользоваться плодами успехов, достигнутых с их помощью». Хьюлетт и Паккард сохраняли эту программу до тех пор, пока развитие бизнеса компании не привело к перекосу между зарплатами и бонусами: 80 процентов фонда оплаты труда сотрудника составляла негарантированная переменная часть. Это означало, что разброс в доходах работников становится слишком велик, и Билл с Дэйвом решили увеличить фиксированную и уменьшить переменную составляющую заработной платы.

После вступления Соединенных Штатов во Вторую мировую войну Билл Хьюлетт ушел в армию. Было согласовано, что во время отсутствия Хьюлетта в связи с войной Дэйв Паккард будет управлять компанией в одиночку. Паккард был достаточно осторожен и не стремился расширять компанию любыми средствами. Размеренный рост компании во времена бурной экспансии соответствовал стратегии компании на сохранение своей специализации на электронном контрольно-измерительном оборудовании. Паккард не хотел разрастания объемов производства или расширения ассортимента, которые невозможно будет сохранить по окончании войны. К моменту ухода Хьюлетта в армию штат компании состоял из семнадцати сотрудников. НР производила и продавала генераторы и ламповые вольтметры, которые использовались в производстве неконтактных взрывателей – новых устройств для подрыва артиллерийского снаряда при приближении к цели, например, к самолету. В 1941 году объем продаж НР составлял примерно 100 000 долларов в год (приблизительно 1,6 миллиона долларов в ценах 2015 года). Благодаря военным заказам выручка быстро увеличилась до 1 миллиона долларов в год. В военное время НР избегала работы с каким-то одним крупным заказчиком. Компания выросла до двухсот сотрудников в штате и годовой выручки около 2 миллионов долларов, которую Паккард считал «примерно достаточной, чтобы обеспечить адекватный доход работникам в те времена».

К концу войны в 1945 году выручка компании составляла 1,6 миллиона долларов (приблизительно 19,8 миллиона долларов в ценах 2015 года). Однако с окончанием войны спрос на большую часть продукции американских предприятий резко упал. В 1946 году выручка НP упала вдвое. Хьюлетт и Паккард, воссоединившиеся после возвращения Билла с военной службы, приняли рискованное решение нанять на работу в компанию ряд талантливых инженеров, с которыми оба встречались во время войны, в надежде на то, что деловая активность восстановится и компания вновь вернется к росту. Однако сокращения были неизбежны, в особенности среди сотрудников, не занятых в проектно-конструкторской работе. Хьюлетт вспоминал о том, насколько болезненным было решение о послевоенном сокращении штата с двухсот до примерно восьмидесяти человек и о необходимости выбора между «сохранением минимальной структуры в ожидании роста или полном сокращении до точки, когда пришлось бы [с большим трудом] начинать все заново». Паккард добавлял к этому: «Главное, мы смогли сохранить хорошую команду, смогли добавить несколько удачных продуктов и, когда в начале 1950-х промышленный рост возобновился, мы были хорошо подготовлены к тому, чтобы участвовать в нем». «К этому моменту у нас были все нужные люди, как в управленческом, так и в инженерно-техническом персонале», – делает вывод Хьюлетт. Уверенность в своей компании и собственных силах была обоснованной. Как вспоминает Паккард, «к 1949-му или к 1950 году мы вернулись к штату примерно из двухсот человек», а Хьюлетт добавляет, что «пройти через такое падение было все-таки очень непросто». Важно заметить, что лишь немногим более десяти лет спустя после создания компании, прошедшей сквозь трудности связанного с войной роста, Хьюлетт и Паккард имели ясное общее представление о том, как должно выглядеть стратегическое руководство НР. Этот их подход к стратегическому руководству оставался неизменным в течение следующих десятилетий, несмотря на то, что НР осваивала все более сложные и конкурентные направления бизнеса и технологии.

Именно в 1950-е годы НР превратилась из задорного новичка в зрелую, но по-прежнему стремительно развивающуюся компанию. Начало десятилетия НР встретила с выручкой в 2 миллиона долларов (приблизительно 19,7 миллиона долларов в ценах 2015 года), а его окончание – с выручкой в 66 миллионов долларов (приблизительно 539,4 миллиона долларов в ценах 2015 года). Именно в течение этой декады сформировалась уникальная корпоративная философия НР, подразумевающая децентрализованный процесс принятия решений и наличие нескольких областей особого внимания. К этим последним относились объективные задачи, вроде выявления «областей интереса» для освоения, а также субъективные, но важные принципы управления и фирменные черты сотрудников и компании в целом.

Развитие НР в течение этого десятилетия помогло успеху первого публичного размещения ее акций на фондовой бирже (IPO) в 1957 году. Еще год спустя НР объявила о переходе к дивизиональной структуре. Это стало продолжением стремления Билла и Дэйва к децентрализации НР: разработка, производство и маркетинг продукции переходили к самостоятельным дивизионам. В том же году НР совершила свое первое поглощение крупной независимой компании, приобретя производителя графических регистраторов F.L. Moseley. Еще через два года НР купила Sanborn – компанию-изготовителя электрокардиографов и специальной бумаги для них. «Покупка Sanborn была не удачно подвернувшейся возможностью, а частью конкретного плана развития», – замечал Хьюлетт.

Со времене, эти приобретения получили еще большее значение, поскольку привели НР к порогу направления печатающих устройств, который спустя десятилетия приобретет для компании первостепенное значение.

После проведения IPO и оформления своего корпоративного кодекса «Метод НР» компания вошла в период стабильного роста и развития 1960-х годов. В 1962 году НР запустила собственную службу продаж, выкупив у дистрибьюторов большинство отделов, занимавшихся продажами ее продукции. Компания расширяла свое присутствие за пределами США, с гордостью демонстрируя список своих торговых представителей «во всех уголках свободного мира», в число которых удивительным образом попала Югославия – коммунистическая страна, хотя и не совсем зависимая от Кремля. Обращаясь к акционерам компании в послании гендиректора компании, сопровождавшем годовой отчет НР за 1962 год, Паккард позволил себе краткий, но вполне очевидный политический подтекст: «Налоговое законодательство, введенное по инициативе и при поддержке администрации президента Кеннеди в отчетном году, препятствует дальнейшим инвестициям за рубежом. Новая закупочная политика Министерства обороны как будто специально создана для того, чтобы ключевым требованием для получения государственного заказа стала низкая рентабельность продукции, а не ее высокое качество»14. Для НР это была чувствительная тема, поскольку в это время доля оборонного заказа в выручке компании составляла около 11 процентов. (Судьбе было угодно, чтобы к концу десятилетия Паккард сам стал заместителем министра обороны в администрации президента Никсона.)

По ходу десятилетия 1960-х НР действительно, как говорится, рубила фишку. На совещании управляющих с участием 75 высокопоставленных сотрудников и нескольких членов совета директоров в Монтерее, штат Калифорния, в 1965 году рассматривались целевые показатели компании и рынки, на которых она работала15. На уровне всей корпорации целевой показатель роста составлял 15 % ежегодно. На совещании стало совершенно очевидно, что достижение этого показателя потребует упорного труда. Участникам показали слайд под названием «Прогнозная оценка рынка электроники стран свободного мира» (дело происходило в разгар холодной войны). Объем рынка всего свободного мира на 1965 год оценивался в 25 миллиардов долларов. 61 процент этого объема приходился на Соединенные Штаты, а 35 процентов этой части, в свою очередь, приходилось на заказы федерального правительства. Компания прогнозировала, что к концу десятилетия объем рынка достигнет 35 миллиардов долларов, но доля США снизится до 57 процентов, а доля правительственных заказов – до 31 процента. Поэтому НР ставила перед собой задачу увеличить долю зарубежных продаж с 23 до 34 процентов выручки к концу декады. В те времена Билл и Дэйв использовали отраслевые данные и прогнозы показателей роста в качестве основы для формирования стратегии НР.

Какими бы захватывающими ни представлялись эти возможности, Хьюлетт и Паккард по-прежнему трезво подходили к вопросам развития. В коммюнике компании, опубликованном спустя год после совещания в Монтерее, Паккард разъяснил свои планы относительно роста: «Мы стараемся получать чистую прибыль в размере от восьми до десяти процентов с каждого доллара выручки ежемесячно и ежегодно… Таким образом мы можем финансировать адекватные темпы роста». А что значили «адекватные темпы роста»? Паккард писал: «[Это] очень просто и применимо почти как закон Ома… доля выручки, которую можно ежегодно направлять на развитие бизнеса: равняется процентному значению чистой прибыли, умноженному на оборачиваемость капитала»16.