Чтение онлайн

Обновленный процесс управления производительностью в компании IBM – пример влияния высокой вовлеченности сотрудников в планирование и внедрение изменений [4] . Процесс преобразований строился вокруг выявления необходимых стратегических изменений и принятия решения, с чего начать. Это сопровождалось вовлечением работников в поддержку усилий по преобразованию, в данном случае – через коллективный сбор идей и предложений, в котором участвовала вся компания. Также руководители компании увидели преимущества изменений – им было наглядно продемонстрировано, как можно усовершенствовать работу с персоналом на основе данных.

Затем, отталкиваясь от многочисленных рабочих вариантов и циклов обратной связи, они внедрили обновленный процесс – и все это осуществлялось самими сотрудниками, по-прежнему вовлеченными в его разработку. Все больше преобразований внутри организации сопровождаются информацией и идеями, полученными от работников, чтобы убедиться в правильности принятых решений; в конце концов компаниям, которые прошли через многие реорганизации, явно не удалось сделать все правильно с первого раза!

ОПЫТ СОТРУДНИКОВ: КАК СДЕЛАТЬ РАБОТУ ЛИЧНЫМ ПЕРЕЖИВАНИЕМ

Так называемая битва за сердца и умы работников становится как никогда важной, особенно с учетом того, что теперь представители различных поколений, как правило, работают вместе. Мы точно знаем, что каждый сотрудник стремится внести свой вклад в общее дело, но руководители не смогут осуществлять эффективное управление, если мы будем продолжать мыслить стереотипами, как любят делать в СМИ, – поколение Z, миллениалы и т. д. Если говорить о мотивации и вовлеченности сотрудников, то, как известно, невозможно с уверенностью утверждать, что вызовет у них заинтересованность, не проработав с ними какое-то время, не пообщавшись на важные темы.

Вот почему личные впечатления сотрудников имеют такое значение: у них могут быть разные ожидания, и они уже не так терпеливы, как раньше, не всегда готовы безропотно принимать правила, по которым организована их работа в компании. Кроме того, мир становится все более автоматизированным – как организации могут использовать эти технологии, чтобы сделать рабочий опыт своих сотрудников и позитивным, и значимым лично для них?

У понятия «опыт сотрудников» есть множество определений – простое и близкое нам отсылает к «впечатлениям и чувствам сотрудников, которые они испытывают на рабочем месте» [5] . Исследование, проведенное IBM Workforce Institute, выявило пять аспектов, отражающих ключевые элементы, из которых складывается опыт сотрудников:

1. Чувство принадлежности: ощущение себя частью команды, группы или организации.

2. Цель: понимание значимости своей работы.

3. Достижение: чувство удовлетворенности от выполненной работы.

4. Радость: приятное чувство, возникающее во время работы или при мыслях о ней.

5. Бодрость: прилив энергии, энтузиазма и увлеченности во время работы.

Между автоматизацией и опытом сотрудников устанавливаются связи, позволяющие разрабатывать персонализированные решения и предоставлять информацию для работников стабильно и без лишних затрат. Это касается всего жизненного цикла работника: как показывает схема 1.2, автоматизация стимулирует инновационные решения и подходы, призванные сделать опыт сотрудника более индивидуальным и нацеленным на будущее.

На схеме 1.2 видно, что некоторые из стремительно возникающих программных продуктов будут направлены не только на улучшение опыта сотрудников, но и на повышение эффективности всей работы с персоналом. Мы уже видим, как при поиске и найме сотрудников чат-боты участвуют в процессе отбора, а автоматизированные аналитические процессы помогают сравнивать кандидатов. Блокчейн используется для проверки достоверности CV [6] , а видеособеседование позволяет не только ускорить процесс, но и сделать его более тщательным. Методы, основанные на геймификации, все чаще применяются как для повышения точности оценки, так и для улучшения впечатлений кандидатов.

Схема 1.2. Автоматизация и опыт сотрудников

Принятого в компанию сотрудника некоторые организации вводят в курс дела с помощью виртуальной реальности и предварительного знакомства с рабочими задачами. Они поддерживаются автоматизированным адаптационным процессом, благодаря которому новый сотрудник эффективно включается в работу с первого же дня. Отдел обучения и развития тоже будет серьезно затронут процессами автоматизации и персонализированным подходом – геймификация и виртуальная реальность для обучения, подсказки, в нужный момент стимулирующие саморазвитие, и технологии, способные обрисовать перспективы карьерного роста, подобрать подходящих кандидатов для повышения по службе и организовать тренинги с привлечением искусственного интеллекта.

На протяжении всего жизненного цикла сотрудника сложные методики на основе искусственного интеллекта и технологий машинного обучения выявляют проблемы и предлагают способы их решения в том, что касается обратной связи, опирающейся на вовлеченность, поддержки управления производительностью и рабочими процессами, обсуждение результатов работы, а также отслеживания и рекомендаций, связанных с вознаграждением. Они подкрепляются данными и аналитическими прогнозами, которые могут сэкономить организациям довольно много времени и средств.

Сильная сторона этого подхода заключается в том, что данные, полученные такими методами, помогают понять, что и почему нужно делать – то есть речь идет о принятии более обоснованных решений на основе фактов, которые могут предоставить новые технологии.

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ТРУДОВЫХ ФУНКЦИЙ: ПОТРЕБНОСТЬ В НОВЫХ НАВЫКАХ

В то время как опыт сотрудников сосредоточен на эмоциональном аспекте и влиянии организационных трансформаций, дискуссии на тему автоматизации, инициированные бизнесом, указывают на явную необходимость определиться с подходом, который бы оптимально сочетал автоматизированную работу и работу, которую выполняет человек. Схема 1.3 описывает этот процесс, а также некоторые ключевые соображения и вопросы, на которые стоит обратить внимание.

Схема 1.3. Переосмысление трудовых функций в автоматизированном и нестабильном мире

Равин Джесутасан и Джон Будро считают, что этот процесс пересмотра работы в связи с автоматизацией состоит из двух основных этапов: разбора трудовой функции на составляющие c оценкой рентабельности повышения производительности (return on improved performance, ROIP) и подбор оптимального сочетания автоматизированной работы и работы, выполняемой человеком, исходя из доступных способов автоматизации и того, заменит она сотрудника полностью, частично или потребует обновления его обязанностей [7] .

Если прислушиваться к средствам массовой информации, может создаться впечатление, будто существует реальная угроза массовой замены работников автоматами. С нашей точки зрения, масштаб этих перемен переоценивают. Разумеется, однообразные повторяющиеся задания и виды работ будут заменяться новыми технологиями и автоматическими процессами – но не сами трудовые функции. Тем не менее они потребуют перестройки, выполняемые обязанности могут быть объединены, изменены, некоторые должности исчезнут – но одновременно, по мере преобразования процессов и методов, будут появляться новые.