Чтение онлайн

Схема 1.5. Обзор программных элементов цифровой трансформации

Для того чтобы программы цифрового преобразования были способны предоставить данные, необходимые для оценки достигнутых результатов и прогресса, нужно согласовать задачи, стоящие перед кадровой службой и бизнесом, с учетом множества различных аспектов, таких как:

 вовлечение бизнеса на первоначальном этапе анализа того, какие данные нужны для продвижения вперед;

 необходимость начинать с определения бизнес-целей, которые следует оценить, а не с технологии (она лишь средство);

 анализ текущего состояния организации с точки зрения данных, технологий, рабочей силы и т. д.;

 определение концепции ожидаемого состояния компании в плане культуры, технологий, структуры, кадрового и управленческого потенциала, а также данных, которые понадобятся для оценки успешности проведенных преобразований;

 анализ расхождений с точки зрения возможности спроектировать, создать, внедрить и стабилизировать желаемые изменения на рабочем месте посредством сбора данных, из которых можно получить необходимую информацию;

 акцент на настоящем и будущем при разработке необходимых решений, основанных на данных и аналитике;

 понимание того, какие аналитические приемы и источники данных смогут обеспечить четкую и наглядную оценку улучшений процесса;

 внедрение решения на основе данных и аналитики в повседневную работу.

Важно осознавать, что цифровое будущее работы – это постоянные перемены; речь не об очередном разовом проекте трансформации, который создаст «новую норму». Из этого следует, что наиболее продуктивными окажутся те сотрудники, которые:

 принимают постоянные перемены как часть своей работы;

 применяют более гибкий и динамичный подход к работе;

 постоянно учатся новому, поскольку их работа и требования к результатам продолжают меняться;

 готовы брать на себя больше ответственности при выполнении работы, так как технологии обеспечивают гибкость и скорость процессов и снижают количество указаний сверху и проверок.

Три фактора развития HR

Этот комплекс тенденций формирует четкую концепцию создания кадровой службы будущего – на схеме 1.6 показаны три основных направления ее развития. Майк Хаффенден, владелец и партнер фирмы Strategic Dimensions и генеральный директор Corporate Research Forum, считает: «Задача HR – поддерживать бизнес, поэтому нельзя говорить о будущем кадровой службы отдельно от будущего всей компании».

Схема 1.6. Приоритеты развития HR – три основных фактора

Эти три элемента взаимосвязаны и опираются друг на друга, обеспечивая лучшие результаты для каждого аспекта.

ДАННЫЕ

Этот фактор играет ключевую роль в понимании:

 эффективности различных подходов к работе с персоналом с точки зрения создания ценности для организации на деловом и/или стратегическом уровне;

 возможности для развития и совершенствования как методов работы с персоналом, так и опыта сотрудников, что имеет решающее значение для рабочей силы будущего;

 способности демонстрировать согласованность кадровой политики с бизнес-стратегиями и коммерческими требованиями к HR-подразделению.

ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО

Это одна из важнейших областей, на которой кадровой службе следует сосредоточить свое внимание в плане:

 разработки концепции организации будущего;

 создания новых и реформирования существующих рабочих функций в соответствии с требованиями автоматизации;

 выявления новых поведенческих и профессиональных качеств, а также требований, которые в новом мире труда будут предъявляться к работникам, их руководителям и директорам компаний.

ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Речь идет не просто о поддержке трансформации внутри организации, которая приводит в движение новые инициативы, связанные с преобразованиями, но и о внедрении цифровых технологий в работу самой кадровой службы – это приобретает все большее распространение в сфере управления персоналом во всем мире.

Цель цифровизации HR – оптимизация процессов, при которой для повышения эффективности подразделения используются мобильные, социальные, аналитические и облачные хранилища. Тем не менее одно лишь применение новых технологий не делает подразделение цифровым. Речь еще и о выстраивании гармоничной культуры, методах работы с персоналом, структурах и процессах, позволяющих найти равновесие между эффективностью и инновационными возможностями. Все это направлено на то, чтобы обеспечить ясное, измеримое воздействие на организацию по мере ее постоянных преобразований.

У подразделения, которое занимается кадровыми вопросами, много названий: «управление талантами», «отдел по развитию человеческого капитала», «HR», «служба персонала» и, наконец, недавно возникший отдел «people». В последнее время эксперты высказывают мнение, что кадровую службу следует разделить на отдел по работе с персоналом и стратегический отдел по работе с персоналом [9] , [10] . Первый должен заниматься повседневными административными кадровыми задачами: подбором персонала, введением в должность новых сотрудников, оплатой труда и льготами, а второй, стратегический, будет нацелен на повышение эффективности работы организации за счет анализа кадрового потенциала.

Последние усовершенствования в сфере HR были связаны с внедрением новых технологий, таких как искусственный интеллект, чат-боты, облачные HR-системы и машинное обучение. Технологии способны оказывать огромное влияние на все направления деятельности кадровой службы – подбор и прием на работу новых сотрудников, развитие управленческих навыков, управление производительностью, оплата труда, льготы, система поощрения и признания заслуг. Некоторые организации уже прошли через эти преобразования, но есть и те, кто все еще рассматривает этот вопрос с учетом масштабов изменений и расходов, которые они могут за собой повлечь.

Теоретически технологии должны помочь отделу по работе с персоналом высвободить время для решения более масштабных организационных задач и занять ту стратегическую позицию, к которой он стремится. Однако на практике специалисты сферы HR все еще сталкиваются с организационными проблемами, пытаясь согласовать внедрение этих технологий с бизнес-стратегией компании и продемонстрировать их пользу руководству. К таким проблемам относятся:

 дорогостоящая, отнимающая много времени техническая поддержка, требующая постоянных системных обновлений;

 разнородные громоздкие платформы с ограниченной масштабируемостью;

 быстрые изменения в вопросах соблюдения нормативных требований и их влияние на технологические характеристики;

 некорректные или недоступные данные;

 управление несколькими поставщиками;

 проблемы компьютерной безопасности в отношении хранения данных и настроек безопасного доступа.

Не к таким проблемам готовились HR-специалисты, когда шли работать в отдел кадров.

Преобразование HR: разве оно еще не произошло?