Чтение онлайн

Сегодняшним читателям и историкам эти послания кажутся очевидными и упрощенными, а «ДУМАЙ» – инновационным. Однако в эпоху Уотсона, когда персонал был менее образованным и мало какие из оптимальных методик (которыми располагают сегодняшние менеджеры) были разработаны и систематизированы, его слоганы формировали требования к продуктивности, которые он считал важнейшими для успеха фирмы. Они отражали его образ мыслей, его философию, и он без всякого стеснения распространял эти послания [73] .

Со всем этим была близко связана идея о поощрении сотрудничества между людьми – сегодня мы называем это работой в команде. Если у продавца возникала проблема с одним из клиентов, ему полагалось обратиться к начальству или коллегам, чтобы все вместе могли подумать и найти решение. Если продавец ни к кому не обращался с проблемой, которую не мог решить сам, то Уотсон и поколения управляющих сбытом и руководителей рассматривали это как смертный грех; при этом неспособность решить проблему самостоятельно воспринималась как меньшее зло. Многие аспекты, с которыми сталкивался продавец-менеджер, были сложными – например, как использовать табулятор для специфических вычислительных операций (могло быть так, что ту же проблему уже решил кто-то другой, работая с другим клиентом) или как убедить клиента оплатить давно просроченный счет. Сотрудничество было целесообразным. Для получения информации от продавцов и их клиентов руководство приглашало их в Эндикотт, чтобы они пообщались с инженерами-разработчиками и производственным персоналом (эта практика продолжается и сегодня). Необходимость по многу часов в день заниматься все более умственной работой из-за постоянного усложнения продуктов требовала ответственности и преданности фирме со стороны широких кругов персонала – от рабочих в заводском цеху до сотрудников корпоративной штаб-квартиры.

Так как же все это делалось? Следуя принятой в то время практике, Уотсон открывал небольшие офисы по всей стране, увеличив их число до нескольких дюжин в первое десятилетие своего пребывания в C-T-R/IBM. То же самое он сделал в Европе, Латинской Америке, Азии и, наконец, в Африке. Их называли бранч-офисы (рис. 2.2) – этот термин используется до сих пор. Такие отделения были небольшими – зачастую в них работало менее полудюжины человек и бранч-менеджер. Те, которые находились в больших городах вроде Нью-Йорка или Чикаго, разрослись и насчитывали десятки сотрудников. Отделения подчинялись региональным менеджерам, в ведении которых находились географические территории; за несколько десятков лет их количество тоже возросло. В период между 1914-м и концом 1930-х все структуры, занимающиеся сбытом, подчинялись непосредственно Уотсону, который управлял ими так же, как делал это в NCR. Каждому региональному менеджеру, затем каждому бранч-менеджеру, затем каждому продавцу выдавалась квота; в совокупности эти квоты были равны или немного превышали целевые показатели продуктивности, установленные Уотсоном для компании в целом.

Рис. 2.2

Один из первых бранч-офисов (отделений), расположенный в Вашингтоне, и его персонал. Эти офисы представляли собой сочетание пунктов розничной продажи и учебных центров.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

Понимать уотсоновскую систему квот важно потому, что она использовалась в IBM более полувека. В отличие от большинства фирм, здесь квота выражалась не в деньгах (доходе от реализации). Уотсоновская мера дохода представляла собой один балл за каждый доллар арендной платы, поступавшей ежемесячно. Например, если машину сдавали за 200 долларов в месяц, для продавца она стоила 200 баллов. От него ожидалось, что он будет добиваться продолжения аренды, сохраняя эти 200 баллов, а если машину заменяли, то идеальной была бы замена на такую машину, аренда которой была бы дороже двухсот долларов в месяц – то есть выше 200 баллов, так как квота продавца задавалась в баллах, которые он должен был добавлять к «инсталлированной базе» баллов. Если продавцу выдавали квоту в 200 баллов, а оборудование, установленное ранее у клиента, уже составляло 1000 баллов, это означало, что он должен был в течение года «нарастить свой счет» на 200 баллов, чтобы к концу года его клиент тратил 1200 долларов в месяц, а у продавца, соответственно, была «инсталлированная база» в размере 1200 баллов. Если аренда какого-то инсталлированного оборудования прерывалась из-за хорошей работы конкурентов или его заменяли на более современное оборудование IBM, продавец должен был восполнить потерю – в нашем примере завершить год с 1200 инсталлированных баллов. Он получал зарплату и комиссионные за каждый инсталлированный балл, а также бонусы, если ему удавалось продать специфические продукты, которые продвигала компания, или превысить целевые показатели. IBM делала упор на бонусы в какие-то конкретные моменты или за превышение плановых показателей. Система баллов Уотсона заставляла продавца сосредоточиться на простых цифрах и наращивать свою инсталлированную базу. Это работало.

Это работало и на другом уровне. Уотсон понимал, что для осуществления продаж табуляторного оборудования его торговый персонал должен был уделять клиентам время, чтобы досконально разобраться, как работает их бизнес. Это означало поддержание отношений с клиентами на основе сотрудничества, нацеленного на совершенствование рабочих процессов клиента. Пока оборудование стояло у клиента, успешность продавца была связана с успешностью его клиента и балльной системой, которая предусматривала списание баллов за оборудование, от которого отказывался клиент. Балльная система также фокусировала внимание продавца на конкретном повышении дохода в пункте его генерирования (например, на какой-то специфической машине).

Когда продавец, менеджер по продажам, бранч-менеджер или региональный менеджер выполнял план (то есть набирал квоту – в нашем примере 200 баллов или больше), он (несколько десятков лет спустя и «она» тоже) вступал в Клуб 100 Процентов. В NCR аналогичная структура называлась «Клуб 100 баллов». Десятилетиями это событие было мерилом успешности торгового персонала: чем больше вступлений в клуб заработал продавец, тем выше был его престиж, а по мере роста компании для карьерного продвижения требовался обязательный набор целевых показателей. Во времена Уотсона всех членов Клуба 100 Процентов собирали на праздничный съезд весной или в начале лета. В съезде участвовало около 80 процентов всего торгового штата компании, причем эта доля десятки лет оставалась практически неизменной. В США во время существования C-T-R все приезжали в отель, так как таких передовиков тогда было всего около 20; впоследствии эта цифра возросла до нескольких сотен (в 1920-е), а к концу 1930-х годов превысила 800 человек.

Позднее американские продавцы приезжали в палаточный городок в Эндикотте, штат Нью-Йорк, где они жили в белых палатках военного типа, питались в палатке размером побольше и терпели мотивационные речи Уотсона и других руководителей, причем, хотя на дворе стоял влажный июнь, все были одеты в костюмы. Заводской персонал делал презентации новых продуктов и идей; Уотсон также приглашал известных лекторов. Эйнсли вспоминал, что Уотсон любил походные палатки; жизнь в первых Клубах 100 Процентов была проще. Уотсон с женой останавливались в доме на территории IBM, который называли «Усадьбой». Когда Эйнсли посещал «Школу продавцов» в Эндикотте, он восемь недель прожил в палатке, а позднее вернулся в ту же палатку на съезд Клуба 100 Процентов [74] . Проходы между палатками получили названия – например, «Круг клиентов», «Дорога перспективных» и «Демонстрационная магистраль». Обитателей лагеря будил сигнал горниста, и всем выдавали по стакану теплой воды.

Но баллов, квот и Клуба 100 Процентов было недостаточно для достижения успеха. В NCR Уотсон узнал, что для успеха продавцов необходимо их продуманное обучение. Поскольку продукты компании имели огромное значение для операций, выполнявшихся в крупных предприятиях, и в C-T-R, и в IBM было крайне важно, чтобы продавцы понимали, что они делают. Если продавцы не могли должным образом порекомендовать и затем обеспечить внедрение оборудования, клиент мог подвергнуться риску серьезного нарушения своих рабочих операций, а это, в свою очередь, закрыло бы пути к дальнейшим продажам [75] .

Уотсон издал руководство для продавцов по образцу NCR; оно увеличивалось в размерах по мере эволюции линий продукции. К тому моменту, когда Уотсон начал работать в C-T-R, объем руководства NCR составлял почти 200 страниц [76] . Это были подшитые в папку отдельные листы с описанием каждого продукта, его технических характеристик (например, таких как скорость обработки перфокарт и требуемая для монтажа площадь), стоимость в баллах и условия и положения аренды. Продавцам постоянно присылали обновления, и они подшивали их в свои папки, выбрасывая устаревшие страницы. Параллельные группы рабочих и инженеров-эксплуатационников получали аналогичный комплект материалов, куда также входили инструкции по монтажу и ремонту оборудования. Они тесно сотрудничали с продавцами. Инженеры-эксплуатационники из разных стран приезжали в Эндикотт, чтобы пройти обучение настройке и ремонту оборудования. Папки с их именами, вытисненными на обложке, были для них чем-то вроде библии.

Уотсон требовал, чтобы продавцы собирались каждую пятницу для подведения итогов недели, обсуждения проблем, с которыми они столкнулись, ознакомления с изменениями в политике компании, проработки своих планов на следующую неделю и прогнозирования того, сколько новых сделок они намереваются заключить. К 1930-м годам они распевали песни об IBM и о том, насколько ценными были для фирмы Уотсон и другие руководители. Бранч-менеджеры докладывали о результатах продаж; их сведения перемещались по служебным инстанциям, пока не ложились на стол Уотсона в виде консолидированных сводок по регионам и продуктам, иногда составленных даже для таких низких уровней компании, как отделения (бранчи). К началу 1920-х продавцов обязали отчитываться в письменном виде о том, сколько обращений к клиентам они сделали и каковы их результаты; затем персонал Уотсона объединял эту информацию с прогнозами и полученными доходами, используя перфокарты для сопоставления данных с целью ознакомления руководства высшего звена с положением дел в продажах. Уотсон прочитывал эти сводки с огромным интересом, показывая региональным менеджерам, что зачастую знал об их бизнесе не меньше, чем они сами. Эта информация предоставлялась разработчикам продуктов и службам маркетинга, добавляя еще одно соединительное звено между плотно взаимодействующими структурами, ведущими деятельность на местах (сбыт и обслуживание), и остальными частями фирмы. Сегодня это рутинная работа в любой корпорации, но в 1910-е или 1920-е годы только наиболее продвинутые в операционном плане фирмы начали создавать информационную экосистему такого типа.

Уотсон ввел и третью методику, которую использовал, будучи начинающим продавцом и позднее, на различных позициях в сфере управления сбытом, которые занимал в NCR: территорию продавца. Продавцу отводился участок, включающий одного или более клиентов; это и была его территория. На этом участке он был царь и бог, а также сторож. Ни один другой продавец из IBM не имел права продавать («браконьерствовать») на этой территории. Многие сотрудники IBM могли посещать клиента (под которым подразумевалась компания или целая структура, а не физическое лицо), чтобы помочь продавцу, но только уполномоченный «торговый представитель» получал комиссионные за то, что было продано на его территории. То же самое касалось и бранч-офисов (отделений), территория которых представляла собой совокупность территорий, закрепленных за работавшими в них продавцами [77] .