Идеальные переговоры
Шрифт:
Жизнь – это изменчивая штука, которая требует, чтобы мы тратили большую часть нашего времени на эксперименты. В своей книге «Код таланта» Дэниел Койл исследует корни интеллекта, чтобы найти образцы, дающие возможность людям стать великими в своей области. Он изучал жизненный путь академиков, спортсменов, бизнесменов по всему миру, а также людей с необычайным музыкальным талантом и пришел к выводу, что люди, достигающие величия в своей области, делились навыком, который я называю «посмотреть назад, чтобы смотреть вперед». Когда эти люди совершали ошибки, у них вырабатывалась мгновенная реакция: в этот момент они отставляли в сторону то, чем занимались, и смотрели на данное событие не как на ошибку, что является суждением, а как на нейтральную способность чему-то на ней научиться. Затем они заново настраивали свой разум на включение в дело этого нового знания и начинали немедленно его использовать – пробуя его, включая в свой «репертуар» и продвигаясь вперед.
Если вы живете, используя разговорную динамику Уровня III, вы учитесь изменять образ своего мышления и манеру общения не только с окружающими, но и с самими собой. Следующее упражнение вы можете выполнять в одиночку или с другими людьми. Оно поможет вам «посмотреть назад, чтобы смотреть вперед» – то есть переписать историю об основных событиях в вашей жизни, с тем чтобы обрести проникновение в суть, мудрость и новое понимание.
Это очень эффективное упражнение, которое поможет вам найти новые интерпретации прошлого опыта, даже того, который вызывает у вас негативные и неприятные чувства. Данное упражнение перестраивает также доверие как в личном плане, так и в масштабе организации. Оно основано на том факте, что мы слишком часто держимся за прошлое. А то, что мы храним в своем разуме, – это и есть наша реальность. Иногда она полна гнева, желаний, чтобы кого-то настигло возмездие, и разочарований. А когда мы проецируем это на других, то чувствуем неуверенность относительно будущего. Тем не менее в моменты контакта мы можем сделать выбор – поделиться с другими людьми и сравнить то, о чем думаем, во что верим и чем гордимся. Поступая так, мы делаем большой шаг вперед, перестраивая то, что считали реальностью, и осознавая, что каждый из нас имеет свою собственную точку зрения на реальность, чтобы поделиться ею с другими.
В этом упражнении вы выбираете те события из своей жизни, которые считаете существенными. Запишите их, а затем задайте этому событию вопрос: «Ты здесь затем, чтобы чему-то научить меня?» Попросите о мудрости, которая могла бы сопровождать вас в вашем жизненном путешествии. Вместо того чтобы тащить за собой негативные чувства, используйте метод перестройки, чтобы пересмотреть образ своего мышления относительно данной ситуации и извлечь уроки, чтобы двигаться вперед. Этот процесс освобождает от «атаки» миндалевидного тела и направляет вас к оценке префронтального головного мозга, где вы можете обрести новую мудрость для этого пути. Когда мы «оглядываемся назад, чтобы смотреть вперед», мы можем подобрать фрагменты из нашей собственной истории и из историй других людей, чью перспективу ценим.
В 1987 году я придумала упражнение «Назад в будущее» (это вариант упражнения «Посмотреть назад, чтобы смотреть вперед») и представила его группе из 180 очень перспективных руководителей высшего звена. Да, я волновалась, так как стояла перед руководителями такого уровня и еще не имела опыта проведения недавно придуманного упражнения, которое никогда не практиковала прежде. Но оказалось, что это упражнение смогло тронуть умы и сердца участников и сыграло весьма позитивную роль. Я боялась, что меня посчитают за «чокнутую», но, с другой стороны, что-то подсказывало мне, что я во что бы то ни стало его проведу (это мой мятежный дух вступил в борьбу за мои убеждения).
К концу упражнения я обнаружила, что руководители уже иначе смотрели на меня. А после занятий они подходили ко мне и благодарили за то, что я помогла им открыть себя.
Шаг 1. Создайте линию жизни
На листе бумаги, расположенном горизонтально, начертите свою «линию жизни», разделив для этого лист на сегменты, начиная слева: первая, вторая и последняя треть вашей жизни (или можете разбить ее на четверти).
Шаг 2. Обозначьте ситуации, людей или события, которые оказали на вас наибольшее воздействие
Поразмышляйте над своей жизнью с позиции этих временных сегментов и обозначьте ключевые события, которые оказали на вас наибольшее воздействие. Чтобы это закрепить, отметьте их на бумаге несколькими ключевыми словами. Посмотрите на каждый временной сегмент и найдите, по меньшей мере, одно событие на этом отрезке времени. С ключевым событием должны быть связаны:
ключевая ситуация;
ключевые люди и/или «советчики»;
история, которую вы придумали относительно этого события;
ключевые резюме и уроки.
После установления тождества ваших историй поделитесь ими со своим партнером.
Шаг 3. Образцы, закрепившиеся в разуме в прошлом
Поделитесь со своим партнером всей своей линией жизни, начиная с прошлого и до настоящего времени. Вы будете рассказывать о своей ситуации, о людях и полученных ключевых уроках – по одному случаю за раз, пока не раскроете всю вашу линию жизни. Каждый раз, поделившись этим со своим партнером, спросите его: заметил ли он какие-нибудь примеры или интересные моменты, которые могли оказать на вас влияние, но которые вы не заметили. Поделитесь всеми своими событиями, каждый раз останавливаясь, как только обнаруживаете какие-то образцы, которые произошли в прошлом и оказывают влияние на настоящее. Постарайтесь закрепить в памяти то, что вам открылось.
Шаг 4. Назад к будущему
Затем каждый партнер делает следующий необычный шаг: пробует «заглянуть» в будущее, чтобы увидеть, как все это будет развиваться дальше. Какое воздействие этот случай из жизни окажет на ваше будущее? Есть ли такой, который вы хотите повторить, изменить или прожить по-другому? Извлеките мудрость из вашего путешествия по жизни на будущее.
Шаг 5. Составление карты
Поразмышляйте над своей жизнью, взглянув на нее как бы с большей перспективы. Есть ли что-то еще, чему это упражнение может научить вас и что может улучшить вашу жизнь в личном или профессиональном плане? Что является вашими самыми большими достижениями?
Шаг 6. Поверьте в будущее
Этот последний шаг является для вас и вашего наставника-партнера шансом хорошенько подумать и извлечь уроки на будущее. Как вы можете оценить историю вашего наставника-партнера? Как вы можете узнать о его обязательствах относительно будущего? Как вы можете узнать о его (ее) вере в себя?
Установка уровней в организации
Сила, политика и личность являются неотъемлемой частью человека. Мы по своей природе стадные животные и приспособлены существовать внутри группы, а не вне ее. Нет ничего такого, что могло бы погасить у нас желание быть принятыми в данной группе людей, быть признанными ими, знать, что нас ценят, и иметь в ней определенный статус.
Становясь мастером разговорного интеллекта – распознавая уровень, на котором ведутся разговоры, и повышая качество вовлечения людей на каждом уровне, вы станете движущей силой эффективного общения в своей организации и в своей жизни.
Становясь проницательными и сообразительными относительно соответствующих уровней разговорного интеллекта, вы сможете вести разговоры по существу. Развитие третьего глаза является навыком, который даст вам возможность овладеть всеми тремя уровнями. Когда вы научитесь отступать назад, чтобы увидеть необходимую динамику и успешно связывать свои намерения и воздействие для формирования разговорного пространства с целью получения желаемых результатов, вы обретете сноровку для перехода на уровень III, где устанавливаются наиболее эффективные взаимодействия.
Часть III
Как попасть на следующий уровень эффективного общения
Глава 10
Руководить на основе доверия: заложить фундамент для взаимодействия на уровне III
Периоды стрессов и трудностей можно рассматривать как благоприятные возможности бросить в землю семена прогресса.
Среди моих клиентов есть несколько самых смелых, самых мудрых руководителей, каких я когда-либо встречала. И когда я работаю с ними, всегда становлюсь умнее и еще больше хочу чему-то научиться. Просто наблюдая этих людей в действии, я научилась, образно говоря, сажать, удобрять и собирать урожай разговорного интеллекта в организациях. В этой главе мы рассмотрим, как лидеры учатся активизировать сети доверия на уровне III, переводя всю организацию с привычной позиции недоверия на позицию доверия и трансформируя ее культуру.
Доверие – это фундамент для успешного лидерства
Изменение – это обязательная составляющая пути развития каждой преуспевающей компании. Когда изменяется рынок, преуспевающим компаниям нужно проявлять мобильность, они должны не тащиться в хвосте происходящих перемен, а упреждать их, предвосхищая будущее.
Конечно, любое изменение несет с собой неуверенность, а она приводит в действие страх. Когда лидеры учатся снижать уровень страха и повышать уровень доверия внутри своих организаций, они закладывают фундамент для общения на более высоком уровне, где открываются благоприятные возможности для больших инноваций, более тесного сотрудничества и успеха. Борис Гройсберг и Майкл Слинд, авторы книги «Разговор Инкорпорейшн» («Talk, Inc.»), отмечают, что «лидеры, которые вовлекают свой штат в общение, где основными качествами являются открытость, доверие, взаимопомощь и доброжелательность, как правило, способны объединить усилия своей команды и направить их на достижение поставленной цели».
Когда руководители учатся перемещать динамику своего взаимодействия с уровня I на уровень III, происходит удивительная вещь. В их культуре осуществляется изменение, которое можно поистине отнести к «чудесам алхимии» – оно может случиться практически мгновенно. Переходя на уровень III, лидеры автоматически «перетаскивают» туда и весь свой штат. Они создают разговорное пространство, которое позволяет людям делиться тем, что у них на уме и в сердце, проявляя искренность и заботу; они создают разговорную гибкость, которая стимулирует развитие способности справляться с неожиданными ситуациями, и в результате пожинают плоды мудрости и тонкой проницательности.
Анджелика Димока и Пол Павлов, оба доктора философии и преподаватели в Школе бизнеса имени Фокса при Университете в Темпле, ведут работу в направлении интегрированного исследования невральной физиологической основы таких вещей, как доверие и принятие решений. Эта работа проводится в Департаменте невральных исследований в Темпле. У меня была возможность взять у них интервью для ТВ в рамках нашей глобальной программы, проводимой совместно с Национальным конституционным центром в Филадельфии. В конце интервью я подвела итог нашего разговора, сделав при этом следующий важнейший вывод – открытие, занимающее центральное место в данной книге: в нас изначально заложена способность как к доверию, так и к недоверию, что помогает нам справляться с неуверенностью. Когда мы проявляем неуверенность, то переходим либо к оборонительному поведению, которое мотивируем опасениями за свою безопасность, либо к доверительному, направленному на то, чтобы установить контакт с другими людьми. Оба состояния – доверие и недоверие – имеют свои стратегии для преодоления неуверенности, а неуверенность – это неизбежная составляющая нашей жизни. Те лидеры, которые в наибольшей степени преуспевают, используют поведение, построенное на доверии, даже тогда, когда чувствуют неуверенность.
Как великие лидеры получают невероятные результаты
Рассмотрим проблемы, перед которыми оказалась Анджела Арендс, когда в 2006 году вошла в руководство компании «Burberry». Эта старинная британская компания, имеющая за плечами более чем 150-летнюю историю и придерживающаяся старых традиций, начала чахнуть при предшественнике Арендс на этом посту, даже несмотря на то, что работала в процветающем секторе экономики.
В 2011 году, ровно через пять лет после того, как Анджела заняла руководящий пост, «Burberry» получила известность как четвертый по темпу роста бренд после «Apple», «Google» и «Amazon». Такой ее признали «WPP/BrandZ» и «Interbrand», отметив ее также как самый быстро растущий бренд следующего года. К 2013 году «Fast Company» признала «Burberry» второй компанией розничной торговли в мировом масштабе по такому показателю, как новаторство. Так каким же образом Арендс совершила этот невероятный «подвиг»? И вот вам ответ: она подняла в своей организации уровень разговорного интеллекта.
Многие лидеры говорят, что вести разговор «на равных» в рамках всей организации невозможно. Тем не менее Анджела бросила вызов этому убеждению и подвергла испытанию свой собственный разговорный интеллект. Будучи лидером, настроенным на сотрудничество с людьми, она сделала это не в одиночку. Мысль о том, чтобы вовлечь в единый разговор девять тысяч человек, многим лидерам, если не большинству, показалась бы, по меньшей мере, обескураживающей. Но Арденс понимала, что разрушить стены недоверия и использовать коллективную мудрость и интеллект организации является ее первостепенной задачей, если она хочет, чтобы компания «Burberry» преуспевала.
Когда она пришла работать в эту компанию, то поняла, что ей предстоит выполнить огромный объем работы. Компания находилась на стадии увядания, ее традиции обветшали и будущее казалось весьма смутным. Анджела вошла в руководство после шестимесячного переходного периода, в течение которого она затмила свою предшественницу Роз-Мари Браво, которая помогла ей понять проблемы, связанные с культурой компании и людьми, с которыми ей предстояло работать. Уже зная это, Анджела начала формулировать стратегии, которые со временем преобразовали бы «дремлющего великана», превратив его в быстро растущую компанию с блестящим будущим.