Идеальные переговоры
Шрифт:
Больше раскрываемся.
Меньше ожидаем и больше отдаем.
Предполагаем наилучшее со стороны других.
Смотрим на ситуации с открытой душой.
Интерпретируем разговоры, опираясь на истину и факты.
Говорим правду.
Уважаем мнение людей, которые не соглашаются с нашей истиной.
Своего рода радикальные перемены, предложенные Арендс, когда она стала руководителем высшего звена в компании «Burberry», могли показаться невероятно угрожающими для служащих, так как во многих организациях, претерпевавших в то время трансформационное изменение, руководителям позволяли принимать решения за закрытыми дверями и затирать своих подчиненных, лишая их права голоса и возможности устанавливать связь с лидерами, ограничивая их способность включаться в обсуждение совместных творческих проектов.
РИСУНОК 10.1. Видение реальности
АТАКА НА МИНДАЛЕВИДНОЕ ТЕЛО
Кортизол
Недоверие:
мы видим реальность через призму угроз и страха и замыкаемся в себе
Меньше раскрываемся
Предпочитаем выжидать
Предполагаем наихудшее
Смотрим с большой осторожностью
Интерпретируем с позиции страха
Лицемерим
Поддакиваем другим
ГОМОГЕНЕТИЧЕСКАЯ КОРА ГОЛОВНОГО МОЗГА
Окситоцин
Доверие:
мы видим реальность более ясно и становимся более открытыми и готовыми к участию в совместной работе
Больше раскрываемся
Меньше выжидаем
Предполагаем наилучшее
Смотрим с открытой душой
Интерпретируем с позиции фактов
Говорим правду
Соглашаемся с истиной, даже если прежде придерживались противоположной точки зрения
В «Burberry» же все обстояло иначе. Арендс приняла стратегическое решение: создать разговорный форум, в котором мог принять участие каждый сотрудник компании. Таким же образом она привлекла и новейшие технологии, чтобы укрепить связи с потребителями. Она создала атмосферу, которая вдохновляла людей внутри компании общаться непосредственно с ней и с другими представителями руководства, способствуя тем самым переходу рядовых работников с позиции «обороны» на позицию «открыто делиться мыслями и предпринимать совместное действие». Создавая культуру, где каждого побуждают поделиться тем, о чем он думает, Арендс смогла избежать ловушек, подстерегающих тех лидеров, которые упускают важное, а именно не придают значения ценным идеям подчиненных, не поддерживают радикально новые способы мышления молодых, способных смотреть вперед менеджеров, занятых в данном бизнесе.
Сосредоточенность Арендс и ее команды на установление высокого уровня доверия в рамках всей организации посредством трансформационного процесса привела компанию к отказу от привычной стратегии организации оглядываться назад и переходу к одному из самых динамичных на сегодняшний день глобальных цифровых брендов розничной торговли. Анджела хотела, чтобы каждый в компании развивал «мышление следующего поколения». Вот что она по этому поводу рассказывает.
«Вы должны почувствовать культуру компании и бренд. Культура компании – это живое основание бренда. Мы сказали: “Мы будем строить бренд, выстраивая общую культуру компании. Что нужно делать с точки зрения этого бренда?” Это стало для нас более высокой целью. Как могли бы наши наемные работники помочь нам создать не только прекрасный бренд, но также и прекрасную компанию?
Мы много говорили о бренде «Burberry». Речь идет не о том, что является наилучшим для вас, а о том, что является наилучшим для бренда. И если сюда не примешивается эго, вы можете принять наилучшие из всех возможных решений и быстро перейти к их выполнению. Люди не защищены по своей природе, поэтому если вы не доверяете кому-то, то можете попасть в ловушку вечной незащищенности. Но если вы доверяете людям, позволяя им быть вашими партнерами, то можете разделить с ними свои незащищенные места и использовать их для постройки “мостиков” между ними и вами. Эта открытость и прозрачность соединяют нас друг с другом совершенно новым способом. Когда вы открыто признаете, что не можете сделать это без участия другого человека, эго отходит на задний план и на его место выдвигается понимание необходимости сотрудничества ради общего дела».
Семь типов разговоров
Разговорный интеллект – это сила, способная поднять на более высокий уровень наш коллективный разум. Это не просто IQ, это C–IQ (коэффициент разговорного умственного развития).
Однако не все разговоры способны поднять C–IQ. Например, такие, которые приводят к тому, что мы чувствуем себя исключенными из данной группы людей, что наше мнение подвергается осуждению, что заставляет нас «уйти в тень», не высказываться и больше не позволять вовлечь себя в разговор с другими. Разговоры, которые вынуждают нас почувствовать, как будто наше пространство строго ограничено или вообще отнято у нас, или такие, когда мы чувствуем, что люди утаивают от нас важную информацию, вызывают у нас негативные эмоции, так как мы видим, что не являемся частью этой команды. Некоторые разговоры заставляют нас чувствовать себя дураками и вызывают страх, что потом последует наказание за выступление. В этих случаях примитивная часть нашего мозга посылает нам сообщение «дерись-беги-замри или умиротворяй». Подобные разговоры, заставляющие нас сомневаться в себе или испытывать желание в следующий раз отыграться на других, приводят в движение сильные эмоции, блокирующие наше творческое мышление.
Сила динамики взаимодействия уровня III приходит от его способности выступать катализатором более высокого интеллекта, расположенного в префронтальных долях коры головного мозга, того типа интеллекта, который мы можем оценить, если только чувствуем себя хорошо относительно других и себя. Вот почему уровень III требует, чтобы система мозг-сердце и исполнительный мозг работали в единой гармонии.
Чтобы помочь вам поднять свою культуру до динамики взаимодействия уровня III, начинайте включаться в семь жизненно важных разговоров, приведенных ниже. Каждый облегчает вашу способность оценивать разговорный интеллект и усиливает способность совместного творчества с другими людьми.
Разговоры, побуждающие к совместному действию – активизируют префронтальную кору головного мозга, что стимулирует зеркальные нейроны, позволяющие видеть мир глазами других людей.
Разговоры, пробуждающие в нас добрые чувства – приводят в действие префронтальную кору головного мозга, что стимулирует более высокие уровни сочувствия и искренности.
Вдохновляющие разговоры – приводят в действие префронтальную кору головного мозга, что стимулирует более высокие уровни предвидения.
Направляющие разговоры – приводят в действие префронтальную кору головного мозга, что стимулирует более высокие уровни сотрудничества.
Созидательные разговоры – приводят в действие префронтальную кору головного мозга, что стимулирует возможность поучиться на ошибках.
Разговоры, способствующие самовыражению – приводят в действие префронтальную кору головного мозга, что стимулирует более высокие уровни суждения и способность высказать свое мнение.
Разговоры, создающие единодушие – приводят в действие префронтальную кору головного мозга, что дает вам возможность убрать пропасть между реальностью и стремлениями.
Спросите себя: какие изменения я готов произвести, чтобы поднять свою культуру до уровня III?
Разговоры, побуждающие к совместному действию
А в вашей организации разговоры носят здоровый и содержательный характер? До какой степени и каким образом вы благоприятствуете общему видению и созданию атмосферы вовлечения людей в совместную деятельность, а не их отторжению? Насколько мы позволяем членам коллектива участвовать в определении перспектив организации и разделяемых всеми ценностей? При совместной работе ради будущих достижений до какой степени мы благоприятствуем чувству общности, единства и вовлеченности в общее дело в рамках всей организации?
Быть инклюзивным лидером уровня III. Поощрять доверительные разговоры – делиться и раскрываться перед людьми, чтобы они могли понять, каким образом могут участвовать в создании теплой атмосферы и эффективного сотрудничества в коллективе.
Действие. Переход из эксклюзивного состояния в инклюзивное, задействуя уровень III.
Разговоры, пробуждающие в нас добрые чувства