Чтение онлайн

Я полагаю, что стоит унифицировать приветствие и общий алгоритм разговора с клиентом по телефону.

Для более близкого знакомства с клиентами обязательно регулярное посещение менеджерами заказчиков на местах, расширение контактных лиц на предприятии. Поначалу многим это может показаться дико - здесь как раз пригодятся хорошие тренинги по продажам с наработкой фирменных стратегий.

Для поддержки отсутствующих на местах менеджеров необходимы секретари-помощники менеджеров (помним - за клиента отвечает персональный менеджер).

Предложения новых товаров должны подкрепляться специальными акциями. Это могут быть презентации или продажи с дополнительными подарками - например, всем предприятиям, чей заказ за этот месяц будет на 20% больше, чем в предыдущем. Кроме того, сделайте своим клиентам подарок за покупку комплекта «нового сотрудника». В этом случае заказчик вручит новому сотруднику подарок от своего партнера - компании «Ликор» (помните, что каждый раз, когда вы помогаете заказчику решать его внутренние вопросы, он становится к вам лояльнее). На мой взгляд, придумывание таких акций открывает полный творческий простор для всех отделов компании.

Но главное, в чем я совершенно убежден: все творческие эксперименты должны начинаться только после того, как будет создана структура продаж - организована работа персонала, отлажена система оплаты, нацеливающая сотрудников на достижение высоких показателей, и т. д.

Роман Топильский, менеджер по работе с VIP-клиентами компании «Скорпио-аромат»

Прежде чем пытаться повысить профессионализм сотрудников, развивать чужую фантазию, спросите их самих, хотят ли они этого. Чем эти перемены помогут им, например, облегчить работу или сделать ее эффективнее и в конечном счете заработать больше денег? На вашем месте я бы предложил каждому сотруднику анонимно ответить на следующие вопросы:

• Что должны делать клиенты (чего пока не делают) для того, чтобы я зарабатывал больше?

• Что должен делать я для выполнения пункта 1?

• Как я должен это делать?

• Что мне мешает в работе, в достижении целей пункта 1?

• Что, наоборот, помогает или поможет?

Вопросов не должно быть больше десятка: этого достаточно, чтобы руководство получило необходимую информацию. Но не занимайтесь принудиловкой: не хочет человек отвечать - не надо. К тому же пусть сотрудники сдают ответы распечатанными на принтере, чтобы автора нельзя было определить по почерку.

Персонал надо мотивировать не только деньгами. Лучшая похвала для сотрудника - довольные клиенты. А еще лучше, если клиент сам звонит директору с благодарностью. Чтобы спровоцировать этот процесс, направьте клиенту письмо от имени руководства с просьбой дать оценку работы сотрудника. Уверен, вашим менеджерам будет крайне приятно получить письмо от директора компании, где он просит работодателя поощрить менеджеров за оперативность, четкость исполнения работы, вежливость и проч.

Пусть время от времени доставку товара или бонуса (ящик шампанского к празднику, например) к клиенту контролирует сам сотрудник. Во-первых, личное знакомство с клиентом никогда не повредит. Во-вторых, осмотр рабочего места и офиса, уверен, поможет сотруднику найти пару свежих идей для улучшения условий труда клиента. Допустим, в офисе на столах есть горизонтальные стеллажи для документов. Но места очень мало. Надо предложить клиенту вертикальные и убедить сделать заказ: такие стеллажи экономят рабочее место и очень удобны.

После визита сотрудник должен на собрании детально описать, что он видел и какое решение предложил. А его коллеги, в свою очередь, пусть придумывают свои. Это и есть отличный тренинг по развитию логического мышления, креативности и инициативы. И, я уверен, скоро каждый сотрудник будет готов подсказать клиенту несколько новых, интересных решений.

Татьяна Максимова, менеджер по рекламе и маркетингу «Навгеоком»

Представим себя на месте вашего сотрудника.

Человек пришел на место, где рассчитывал зарабатывать неплохие деньги, делая всего четыре звонка в день. Причем, судя по тому, как описан процесс продаж, это не звонки с целью привлечь нового клиента, а звонки по регулярным закупкам. И тут сотруднику предлагается задача - придумать себе такую проблему, чтобы она гарантированно отнимала время от основной работы и при этом не давала гарантированного дохода. Звучит заманчиво? Не думаю.

Объективно такую задачу проще решить, переложив ее с плеч сотрудников отдела, допустим, на специально нанятого человека. Именно он будет заниматься поиском, апробацией и оценкой идей для этого направления все свое рабочее время. Назовите его либо менеджер по развитию направления, либо брэнд-менеджер. Договоритесь, что его зарплата зависит от количества и качества выданных идей и роста данного направления. Такая схема позволит избежать конфликта интересов с другими сотрудниками. Кроме того, брэнд-менеджер станет выдавать им только проверенные схемы работы с клиентами. А вам не придется тратить рабочее время сотрудников на тренинги и творческий процесс. Пусть они спокойно занимаются своей прямой обязанностью - продажами.

Возможен и другой, компромиссный вариант. Вы назначаете таким брэнд-менеджером каждый месяц одного из сотрудников отдела. В течение месяца такой «дежурный по креативу» не обязан выполнять свой привычный объем продаж, однако должен проработать какую-нибудь интересную идею или подготовить какое-то мероприятие (например, поздравление клиентов с Новым годом, презентацию новых позиций, выпуск журнала для офис-менеджеров, концепцию промосайта, предложения по расширению ассортимента для корпоративных клиентов, сценарий компьютерной игрушки для клиентов или сюжет скрин-сейвера и т. п.). Возможно, необходимость прикрывать амбразуру в одиночку вынудит наконец ваших менеджеров раскрыть свой потенциал.