Чтение онлайн

Вполне понятно ваше желание заставить этих сотрудников придумывать идеи для развития бизнеса - ведь в раскручивание креативности этих людей вы уже вложили немалые деньги. Но мы не знаем, могут ли они что-то придумать. Если ваши менеджеры после всех тренингов и внушений придумали всего лишь, как подарить галстук клиенту, то стоит ли требовать от них креатива? В конце концов, если бы они были способны генерировать с завидной регулярностью стоящие идеи, то, полагаю, работали бы копирайтерами в рекламных агентствах, а не у вас. Они хорошие менеджеры по продажам, приносят доход, зачем же их мучить, заставлять делать то, что явно не получается, взращивать комплекс неполноценности и чувство вины за деньги, которые вы тратите на тренинги, не приносящие никакого эффекта?

Но если вы тверды в своем желании раскрыть их творческий потенциал, то, на мой взгляд, здесь возможны два варианта: «могут, но скрывают» (тогда ваша задача - создать условия, когда придумывать будет выгодно) и «не могут, но хотят» (в этом случае вам придется направить усилия в такое русло, которое все-таки принесет результат, даже если ресурсы ограниченны).

Предположим, что ваши сотрудники полны интересных идей и главная проблема - это снять негативные моменты нынешней системы. Предлагаю такой вариант.

Вы общими усилиями формулируете ключевые мотивации и потребности постоянных клиентов. Например, определяете круг тех, кто интересуется самыми низкими ценами либо широким ассортиментом, ставит на первое место личную выгоду (подарки и т. п.), покупает товары, потому что в компании удобные условия оплаты, доставки, оформления заказа и проч.

В компании внедряется система CRM (если ее нет). И вы пытаетесь сегментировать своих клиентов (не организации, а именно людей, которые в этих организациях отвечают за закупки канцтоваров) по этим четырем-пяти мотивациям.

За каждым менеджером закрепляется один сегмент - определенный круг клиентов, с которым он и работает в дальнейшем. Менеджер придумывает новые идеи только для своего сегмента, где и пытается их внедрить. Его зарплата зависит от продаж именно этим клиентам.

В чем плюсы такой системы?

Во-первых, новые идеи основаны на мотивации потребителя и, значит, не будут его раздражать - следовательно, имеют более высокие шансы на позитивное восприятие.

Во-вторых, менеджер сам отвечает за результат и не ставит своих коллег в ситуацию, когда им приходится апробировать чужую идею.

В-третьих, менеджер заинтересован в росте продаж по своему сегменту, поэтому экономическая выгода от творческой деятельности для него более очевидна.

Можно предложить и другие критерии дифференциации клиентов, более традиционные (размер компании, тип «услуги - торговля - производство» и проч.).

Видимо, менеджеры отдела хотели бы что-то придумать, но у них не получается. В этом случае предложенный метод не сработает. Поэтому помимо проводимых уже вами тренингов я бы порекомендовала бенчмаркинг в самом примитивном виде - изучение опыта лучших торговых компаний по книгам и журналам. Книги должны подбираться по продажам и бизнесу, с примерами и конкретными рекомендациями. Сейчас в России много хорошей переводной литературы, да и журналов по продажам и опыту компаний издается достаточно, чтобы подцепить десяток стоящих идей за день, проведенный в библиотеке. Как этот процесс лучше вписать в работу отдела - думайте сами. Здесь есть много вариантов, например:

• каждый сотрудник отдела должен прочитывать одну книгу в месяц и, отталкиваясь от нее, выдвигать хотя бы одно предложение;

• каждый сотрудник отдела прочитывает не менее энного количества книг в месяц и выдвигает на их основе не менее энного количества предложений;

• все сотрудники отдела одновременно читают одну и ту же книгу и каждый предлагает какие-то свои решения; лучшие сотрудники награждаются, худшие - наказываются; поиск оптимального решения ведется коллегиально.

На мой взгляд, месяцев через пять-шесть ваши сотрудники накопят багаж знаний и приохотятся к творчеству - тогда и осуществится ваша мечта о подстраивании к клиенту на лету, а необходимость в бенчмаркинге отпадет.

Допустим, генерация идей не является для вас самоцелью, и в конечном счете компании нужны не идеи, а рост бизнеса. Но стимуляция объема продаж уже заложена в текущей системе оплаты труда (менеджеры получают процент с продаж). Сейчас директор тратит деньги на тренинги, расходует рабочее время сотрудников всех отделов и, заметьте, креативом у вас считается, например, идея дорогих подарков. Но ведь эти подарки (а также скидки) уменьшают прибыль. Конечно, выдвигаемые идеи теоретически ведут к росту продаж (так ли это на практике, мне неизвестно), но они же и уменьшают маржу.

Раз идей нет, значит, сотрудникам невыгодно их придумывать или они просто достигли своего потолка мотивации и не готовы прикладывать дальнейшие усилия ради повышения заработка. А что если в таком случае предложить им неденежное вознаграждение?

Например, проведите конкурс идей, как увеличить продажи с минимальными вложениями, а на те деньги, которые вы потратили бы на фотоаппараты для клиентов, приобретите призы для победителей конкурса, собственных сотрудников (например, предложите им тур на двоих или абонемент в фитнес-центр). Если приз заинтересует сотрудников, то наверняка во время конкурса вы наберете идей на год вперед.

Вы спрашиваете, как провести внутреннюю диагностику. Вот те вопросы, на которые, на мой взгляд, вам придется ответить в первую очередь:

• Как воспринимают эту задачу сотрудники - позитивно или негативно?

• Считается ли работа в этом отделе более престижной, чем в других?

• Сколько рабочего времени сотрудники отдела тратят на придумывание идей? Сколько клиентов они могут обслужить за это время и какой объем продаж генерировать?

• Сколько времени тратится на попытку реализации идеи? Этим занимается один человек? Как компенсируется простой в основной работе?

• Кто и как решает, что идею нужно апробировать?

• Кто и как решает, что идея не пошла?

• Как вы оцениваете творческий потенциал сотрудника?

• Все идеи опробуются на одних и тех же клиентах? Как клиенты к этому относятся?

• Как ваши сотрудники воспринимают творческие задания? Это удовольствие, азарт или стресс, обязанность?

• В чем цель этого проекта и можно ли ее достичь другим способом?

«Секрет фирмы»

N12 (147), МАРТ 2006

компания: агентство «1001 тур»

сфера: туризм

проблема: не имея серьезных рекламных бюджетов, небольшая сеть турагентств делает ставку на вирусный маркетинг

Около 50% потребителей выбирают турфирму по совету друзей. Поэтому в агентстве «1001 тур» решили, что лучшей рекламой их услуг станет вирусный маркетинг. Но какой вирус запустить, чтобы клиенты посоветовали компанию знакомым?