Чтение онлайн

Кроме сисадминов коммерческих структур существуют еще и сисадмины бюджетных структур. И если ваша компания в состоянии выиграть тендер на оснащение (или обновление) компьютерами какой-то бюджетной организации, это огромный плюс. Хотя, как правило, по таким сделкам маржа невысокая, но это скорее рекламный ход: потом можно везде себя подавать как «поставщика двора его королевского величества».

Серьезного альянса с конкурентами добиться вряд ли удастся, но почему бы не организовать нечто вроде ассоциации продавцов? Причем совсем необязательно объединять только магазины, торгующие компьютерами. Это могут быть и магазины офисной мебели, и магазины канцтоваров и т. д. Главное, что покупатель, сделавший покупку в одном из магазинов, входящих в ассоциацию, получит скидки.

Пересмотрите внутреннюю структуру компании - возможно, придется все-таки создавать небольшой отдел по работе с VIP-клиентами (они есть в любом городе). А заодно обратите внимание на режим работы магазинов: он должен быть максимально удобным для покупателей, а не для ваших сотрудников.

Задумайтесь о развитии дополнительных видов бизнеса, созвучных с тем, что вы сейчас делаете. Приятно, покупая компьютер, в том же салоне приобрести и стойку под компьютер. Может быть, со временем этот бизнес из сопутствующего станет основным: на мой взгляд, небольшой компании, сидящей только на одной группе товаров (причем весьма узкой), долго не выжить вне зависимости от наличия «Эльдорадо» в регионе. Другой вариант, если не ввязываться в торговлю, - интернет-кафе. Третий вариант - обучающие курсы, что-то вроде «Компьютер для детей и взрослых».

Андрей Бянкин, аналитик группы стратегических исследований торговой сети «Спортмастер»

Бороться с «Эльдорадо» бесполезно: запаса прочности не хватит. Изучайте и отслеживайте его тактику. Заранее определяйте важнейшие и продуктивные стратегические и тактические шаги «Эльдорадо» и копируйте их по мере сил и возможностей.

Поставьте себе цель - занять второе место на рынке после «Эльдорадо».

Снижение рентабельности с 30% - это естественный процесс при обострении конкуренции. Работайте с «длинными деньгами».

Вы местный игрок, и, естественно, потенциальный клиент будет симпатизировать своим. Внушите это покупателю. Стройте социально ориентированный бизнес и поддерживайте ваши программы с помощью PR. Попытайтесь дополнительно объяснить клиентам, что вы «стараетесь больше других». Они поймут, кого вы имели в виду под словом «другие».

Активизируйте экспансию в областные города через местных продавцов.

Вернитесь к прямым продажам в корпоративный сектор, несмотря на то что работать там «скучно».

Делайте акцент на готовом рабочем месте с поддержкой по специализациям: программист, дизайнер, технолог и проч.

Займитесь рекламой, в частности помещайте тематические статьи в специализированной прессе (вроде местной «Компьютер Пресс» и т. п.).

Создайте Службу скорой помощи (некий аналог «Клиентской службы»), работающую по схеме «вопрос - ответ - выезд на дом». Здесь ваше преимущество очевидно: вы скорее всех (оперативнее) приходите на помощь. Такая информация быстро распространяется и становится главным мотивом покупки товара в вашей сети.

Займитесь BTL-коммуникациями (естественно, исходя из ваших возможностей).

Consumer promotion (стимулирование конечных продаж): розыгрыш туристических путевок; подарки на праздники (23 Февраля, 8 Марта, Новый год и т. п.); социальные скидки (25% по студенческому билету); накопительные дисконтные карты; ассортиментные подарки (например, к принтеру - картридж и т. п.); соглашения с партнерскими компаниями на предоставление скидок для ваших покупателей.

Trade promotion (стимулирование сбытовой сети): розыгрыш туристических путевок; ценовые и товарные скидки; обучение, тренинги по специфике нового товара.

Direct marketing (директ-маркетинг, почтовые рассылки): рассылка именных каталогов по домашним адресам (всем клиентам, ограниченным зоной действия магазина, клиентам группы А); рассылка каталога новинок с учетом специализации покупок клиента.

Push (реклама в местах продаж): плакаты, стенды, образцы (в разрезе); консультанты от производителей; аудио- и видеореклама; shops-in-shops; тест-драйв продукции и товаров.

Event marketing (организация специальных промоакций): участие в городских программах; «Неделя производителя» в магазине (например, Toshiba); клоуны на улице перед витриной, приглашающие в магазины, и т. п.

Сделайте своей сильной стороной слабость конкурента. Вы упомянули об огромных очередях с четырех часов утра в магазины «Эльдорадо» - постарайтесь быстро обслуживать клиентов. Причем закрепите в сознании потенциальных клиентов ваш слоган: «У нас очереди короче!» Так поступила, в частности, компания Avis. Выбранный подход помог ей стать компанией номер два по прокату автомобилей в США. В конце концов, маркетинг - применение так или иначе положительного опыта других компаний: для России это опыт западных компаний!

Ольга Григорьева, студентка факультета менеджмента Государственного университета – Высшей школы экономики

Прежде чем предложить несколько инструментов для решения проблемы, я бы хотела указать на одно из упущений руководства компании «Плазма», которое во многом и привело к возникновению подобной непростой ситуации для регионального оператора.

Дело в том, что приход крупных сетевиков в областные центры не был неожиданным, и компании, возможно, следовало предугадать решение «Эльдорадо» об открытии в Оренбурге гипермаркета сети еще до того, как грянет гром. А «Плазма» упустила время на мобилизацию сил и подготовку маркетинговой кампании. Хочу предупредить, что если компания не будет заниматься анализом и мониторингом рынка по прогнозированию ситуации, то никакое «народное вече» от «Секрета фирмы» не поможет ей выжить. Действия в ответ на предыдущий ход соперника - это заведомый проигрыш для «Плазмы».

Уже сейчас Олегу Кудяеву следует сформировать собственное видение развития рынка и сети «Плазма» на ближайшие несколько лет, в частности проанализировать вероятность прихода других московских операторов и предпринять какие-либо стратегические шаги.

На мой взгляд, конкурентным преимуществом для компании может стать внедрение новой для регионального рынка модели маркетинга партнерских отношений (МПО). «Эльдорадо» - сетевая компания со всеми ее сильными и слабыми сторонами. Вряд ли «Плазме» следует пытаться стать сильнее московского оператора в тех областях, где он как раз наиболее силен. Скорее всего, имеет смысл проанализировать и использовать слабости крупной компании. «Эльдорадо» ориентирована на массовое потребление и, вероятно, характеризуется высокой проходимостью, сильной текучестью кадров, небольшими зарплатами на стартовых позициях и, как следствие, низкой заинтересованностью в индивидуальном потребителе.